Model de afaceri - Business model

Inovația modelului de afaceri este un proces iterativ și potențial circular

Un model de afaceri descrie modul în care o organizație creează, furnizează și captează valoare , în contexte economice, sociale, culturale sau de altă natură. Procesul de construire și modificare a modelului de afaceri este, de asemenea, numit inovație în modelul de afaceri și face parte din strategia de afaceri .

În teorie și practică, termenul de model de afaceri este utilizat pentru o gamă largă de descrieri informale și formale pentru a reprezenta aspectele de bază ale unei afaceri , inclusiv scopul , procesul de afaceri , clienții țintă , ofertele, strategiile, infrastructura , structurile organizaționale , aprovizionarea, practicile comerciale , precum și procesele și politicile operaționale, inclusiv cultura .

Context

Literatura a oferit interpretări și definiții foarte diverse ale unui model de afaceri. O revizuire și o analiză sistematică a răspunsurilor managerilor la un sondaj definește modelele de afaceri ca proiectarea structurilor organizaționale pentru a promova o oportunitate comercială. Alte extensii ale acestei logici de proiectare subliniază utilizarea narațiunii sau a coerenței în descrierile modelelor de afaceri ca mecanisme prin care antreprenorii creează firme de creștere cu succes extraordinar .

Modelele de afaceri sunt utilizate pentru a descrie și clasifica afacerile, în special într-un cadru antreprenorial, dar sunt folosite și de managerii din cadrul companiilor pentru a explora posibilitățile de dezvoltare viitoare. Modele de afaceri cunoscute pot funcționa ca „rețete” pentru managerii creativi. Modelele de afaceri sunt, de asemenea, menționate în unele cazuri în contextul contabilității în scopul raportării publice.

Parte dintr- o serie pe
Strategie
Subiecte strategice
Dimensiuni majore
Gânditori majori
Concepte
Cadre și instrumente

Istorie

De-a lungul anilor, modelele de afaceri au devenit mult mai sofisticate. Modelul de afaceri momeală și cârlig (denumit și „ modelul de afaceri al aparatelor de ras și lame ” sau „modelul de afaceri al produselor legate”) a fost introdus la începutul secolului al XX-lea. Aceasta implică oferirea unui produs de bază la un cost foarte mic, de multe ori cu pierderi („momeala”), apoi perceperea unor sume compensatorii recurente pentru reumpleri sau produse sau servicii asociate („cârligul”). Exemplele includ: aparat de ras (momeală) și lame (cârlig); telefoane mobile (momeală) și timp de difuzare (cârlig); imprimante pentru computer (momeală) și reumplerea cartușelor de cerneală (cârlig); și camere (momeală) și amprente (cârlig). O variantă a acestui model a fost folosită de Adobe , un dezvoltator de software care și-a oferit gratuit cititorul de documente, dar a perceput câteva sute de dolari pentru scriitorul său de documente.

În anii 1950, noi modele de afaceri au venit de la McDonald's Restaurants și Toyota . În anii 1960, inovații erau Wal-Mart și Hypermarket-urile . În anii 1970 s-au văzut noi modele de afaceri de la FedEx și Toys R Us ; anii 1980 de la Blockbuster , Home Depot , Intel și Dell Computer ; anii 1990 de la Southwest Airlines , Netflix , eBay , Amazon.com și Starbucks .

Astăzi, tipul de modele de afaceri ar putea depinde de modul în care este utilizată tehnologia. De exemplu, antreprenorii de pe internet au creat și noi modele care depind în totalitate de tehnologia existentă sau emergentă. Folosind tehnologia, companiile pot ajunge la un număr mare de clienți cu costuri minime. În plus, creșterea externalizării și a globalizării a însemnat că modelele de afaceri trebuie să ia în considerare și aprovizionarea strategică, lanțurile de aprovizionare complexe și trecerea la structuri de contractare relaționale și colaborative.

Perspective teoretice și empirice

Administrarea Afacerilor
Managementul unei afaceri
Contabilitate
Entități de afaceri
Guvernanța corporativă
Dreptul comercial
Titlul societății
Economie
Finanţa
Tipuri de management
Organizare
Comerț

Logică de proiectare și coerență narativă

Logica de proiectare consideră modelul de afaceri ca un rezultat al creării de noi structuri organizaționale sau al schimbării structurilor existente pentru a urmări o nouă oportunitate. Gerry George și Adam Bock (2011) au efectuat o revizuire cuprinzătoare a literaturii și au chestionat managerii pentru a înțelege cum percep ei componentele unui model de afaceri. În această analiză, acești autori arată că există o logică de proiectare în spatele modului în care antreprenorii și managerii percep și explică modelul lor de afaceri. În alte extensii ale logicii de proiectare, George și Bock (2012) folosesc studii de caz și datele sondajului IBM privind modelele de afaceri din companiile mari, pentru a descrie modul în care directorii executivi și antreprenorii creează narațiuni sau povești într-un mod coerent pentru a muta afacerea dintr-o singură oportunitate altcuiva. De asemenea, arată că atunci când narațiunea este incoerentă sau componentele poveștii sunt nealiniate, că aceste afaceri tind să eșueze. Recomandă modalități prin care antreprenorul sau CEO-ul poate crea narațiuni puternice pentru schimbare.

Complementarități între firmele partenere

Berglund și Sandström (2013) au susținut că modelele de afaceri ar trebui înțelese dintr-o perspectivă a sistemelor deschise, în loc să fie o preocupare internă-firmă. Deoarece firmele inovatoare nu au controlul executiv asupra rețelei lor înconjurătoare, inovarea modelului de afaceri tinde să necesite tactici de putere redusă, cu scopul alinierii intereselor eterogene. Ca rezultat, se creează modele de afaceri deschise , deoarece firmele se bazează tot mai mult pe parteneri și furnizori pentru a oferi noi activități care sunt în afara bazei lor de competență. Într-un studiu al cercetării colaborative și al aprovizionării externe a tehnologiei, Hummel și colab. (2010) au constatat în mod similar că, în luarea deciziilor asupra partenerilor de afaceri, este important să ne asigurăm că modelele de afaceri ale ambelor părți sunt complementare. De exemplu, au descoperit că este important să se identifice factorii determinanți ai valorii potențialilor parteneri prin analiza modelelor lor de afaceri și că este benefic să se găsească firme partenere care să înțeleagă aspectele cheie ale modelului de afaceri al propriei firme.

Universitatea din Tennessee a realizat o cercetare în relații de afaceri extrem de colaborare. Cercetătorii și-au codificat cercetările într-un model de afaceri de aprovizionare cunoscut sub numele de Vested Outsourcing ), un model de afaceri de aprovizionare hibridă în care cumpărătorii și furnizorii într-o relație de afaceri sau de externalizare se concentrează pe valori și obiective comune pentru a crea un aranjament care este extrem de colaborativ și reciproc benefic pentru fiecare .

Categorizare

Din 2012, unele cercetări și experimentări au teoretizat despre așa-numitul „model de afaceri lichid”.

Treceți de la țevi la platforme

Sangeet Paul Choudary face distincția între două mari familii de modele de afaceri într-un articol din revista Wired . Choudary contrastează conductele (modele de afaceri liniare) cu platformele (modele de afaceri în rețea). În cazul conductelor, firmele creează bunuri și servicii, le împing și le vând clienților. Valoarea este produsă în amonte și consumată în aval. Există un flux liniar, la fel ca apa care curge printr-o conductă. Spre deosebire de țevi, platformele nu doar creează și împing lucrurile în afară. Acestea permit utilizatorilor să creeze și să consume valoare.

Alex Moazed, fondator și CEO al Applico , definește o platformă ca un model de afaceri care creează valoare prin facilitarea schimburilor între două sau mai multe grupuri interdependente, de obicei consumatori și producători de o anumită valoare. Ca urmare a transformării digitale , este modelul de afaceri predominant al secolului XXI.

Într-un articol publicat pe MarketWatch, Choudary, Van Alstyne și Parker explică în continuare modul în care modelele de afaceri se mută de la țevi la platforme, ducând la întreruperea industriilor întregi.

Platformă

Există trei elemente pentru un model de afaceri de platformă de succes. Cutia de instrumente creează conexiunea, facilitând conectarea altor persoane la platformă. Această infrastructură permite interacțiunile dintre participanți. Magnet creează tragere care atrage participanții la platforma. Pentru platformele de tranzacții, atât producătorii, cât și consumatorii trebuie să fie prezenți pentru a atinge masa critică. Pețitor favorizează fluxul de valoare prin realizarea de conexiuni între producători și consumatori . Datele se află în centrul unei potriviri de succes și distinge platformele de alte modele de afaceri.

Chen (2009) a afirmat că modelul de afaceri trebuie să ia în considerare capacitățile Web 2.0 , cum ar fi inteligența colectivă , efectele de rețea, conținutul generat de utilizatori și posibilitatea sistemelor de auto-îmbunătățire. El a sugerat că industria serviciilor, cum ar fi companiile aeriene, traficul, transporturile, hotelurile, restaurantele, tehnologia informației și comunicațiilor și industria jocurilor online, vor putea beneficia de adoptarea modelelor de afaceri care țin cont de caracteristicile Web 2.0. El a subliniat, de asemenea, că modelul de afaceri 2.0 trebuie să ia în considerare nu doar efectul tehnologic al Web 2.0, ci și efectul de rețea. El a dat exemplul poveștii de succes a Amazon în realizarea de venituri uriașe în fiecare an prin dezvoltarea unei platforme deschise care susține o comunitate de companii care reutilizează serviciile comerciale la cerere ale Amazonului.

Impactul modelelor de afaceri ale platformelor

Jose van Dijck (2013) identifică trei moduri principale pe care platformele media aleg să le monetizeze, care marchează o schimbare față de modelele tradiționale de afaceri. Unul este modelul de abonament , în care platformele percep utilizatorii o mică taxă lunară în schimbul serviciilor. Ea observă că modelul nu este potrivit pentru cei „obișnuiți cu conținut și servicii gratuite”, ducând la o variantă, modelul freemium . O a doua metodă este prin publicitate. Argumentând că publicitatea tradițională nu mai este atrăgătoare pentru oamenii obișnuiți cu „conținutul generat de utilizatori și rețelele sociale”, ea afirmă că companiile apelează acum la strategiile de personalizare și personalizare în publicitatea direcționată . Eric K. Clemons (2009) afirmă că consumatorii nu mai au încredere în majoritatea mesajelor comerciale; Van Dijck susține că platformele sunt capabile să ocolească problema prin recomandări personale de la prieteni sau influențatori pe platformele de socializare, care pot servi ca o formă mai subtilă de publicitate. În cele din urmă, un al treilea model de afaceri comun este generarea de bani și metadate generate de utilizarea platformelor.

Aplicații

Malone și colab. au constatat că unele modele de afaceri, așa cum au fost definite de acestea, au performat într-adevăr mai bine decât altele într-un set de date format din cele mai mari firme din SUA, în perioada 1998 până în 2002, în timp ce nu au demonstrat dacă existența unui model de afaceri contează.

În spațiul medical, și în special în companiile care valorifică puterea inteligenței artificiale, proiectarea modelelor de afaceri este deosebit de dificilă, deoarece există o multitudine de mecanisme de creare a valorii și o multitudine de posibile părți interesate. O clasificare emergentă a identificat șapte arhetipuri.

Conceptul de model de afaceri a fost încorporat în anumite standarde contabile . De exemplu, Comitetul pentru standarde internaționale de contabilitate (IASB) utilizează un „model de afaceri al entității pentru gestionarea activelor financiare” ca criteriu pentru a determina dacă aceste active ar trebui să fie măsurate la cost amortizat sau la valoarea justă în standardul său de contabilitate al instrumentelor financiare , IFRS 9 . În propunerea lor din 2013 pentru contabilitatea instrumentelor financiare, Consiliul pentru standarde de contabilitate financiară a propus, de asemenea, o utilizare similară a modelului de afaceri pentru clasificarea instrumentelor financiare. Conceptul de model de afaceri a fost, de asemenea, introdus în contabilitatea impozitelor amânate în conformitate cu Standardele internaționale de raportare financiară, cu modificările din 2010 la IAS 12 privind impozitele amânate aferente investițiilor imobiliare.

Atât IASB, cât și FASB au propus utilizarea conceptului de model de afaceri în contextul raportării veniturilor din leasing ale locatorului și a cheltuielilor din leasing în cadrul proiectului lor comun privind contabilitatea leasing-urilor. În modelul său de contabilitate a leasingului din 2016, IFRS 16 , IASB a ales să nu includă un criteriu de „utilitate autonomă” în definiția sa de leasing, deoarece „entitățile ar putea ajunge la concluzii diferite pentru contractele care conțin aceleași drepturi de utilizare, în funcție de diferențele dintre clienți „resurse sau modele de afaceri ale furnizorilor”. Conceptul a fost, de asemenea, propus ca o abordare pentru determinarea măsurării și clasificării la contabilizarea contractelor de asigurare . Ca urmare a importanței tot mai mari pe care conceptul de model de afaceri a primit-o în contextul raportării financiare, Grupul consultativ european de raportare financiară (EFRAG), care consiliază Uniunea Europeană cu privire la aprobarea standardelor de raportare financiară, a început un proiect privind „Rolul a modelului de afaceri în raportarea financiară "în 2011.

Proiecta

Proiectarea modelului de afaceri se referă în general la activitatea de proiectare a modelului de afaceri al unei companii. Face parte din procesul de dezvoltare a afacerii și strategia de afaceri și implică metode de proiectare . Massa și Tucci (2014) au evidențiat diferența dintre crearea unui nou model de afaceri atunci când nu există niciunul, așa cum se întâmplă adesea cu spinoff-urile academice și antreprenoriatul de înaltă tehnologie și schimbarea unui model de afaceri existent, cum ar fi atunci când compania de instrumente Hilti a schimbat de la vânzarea instrumentelor sale la un model de leasing. Ei au sugerat că diferențele sunt atât de profunde (de exemplu, lipsa resurselor în primul caz și inerția și conflictele cu configurațiile și structurile organizaționale existente în cel din urmă) încât ar putea fi util să se adopte termeni diferiți pentru cei doi. Ei sugerează proiectarea modelului de afaceri pentru a se referi la procesul de elaborare a unui model de afaceri atunci când nu există niciunul și reconfigurarea modelului de afaceri pentru procesul de schimbare a unui model de afaceri existent, subliniind, de asemenea, că cele două procese nu se exclud reciproc, ceea ce înseamnă că reconfigurarea poate implica pași care paralele cu cele ale proiectării unui model de afaceri.

Considerent economic

Al-Debei și Avison (2010) consideră finanțarea valorică ca una dintre dimensiunile principale ale BM, care descrie informații legate de costuri, metode de stabilire a prețurilor și structura veniturilor. Stewart și Zhao (2000) au definit modelul de afaceri ca „o declarație a modului în care o firmă va câștiga bani și își va susține fluxul de profit în timp”.

Considerare componentă

Osterwalder și colab. (2005) consideră modelul de afaceri ca planul modului în care o companie își desfășoară activitatea. Slywotzky (1996) consideră modelul de afaceri ca „totalitatea modului în care o companie își selectează clienții, îi definește și diferențiază ofertele, definește sarcinile pe care le va îndeplini ea însăși și pe care le va externaliza, își configurează resursele, merge pe piață, creează utilitate pentru clienți și captează profituri. "

Rezultatul strategic

Mayo și Brown (1999) au considerat modelul de afaceri ca „proiectarea sistemelor cheie interdependente care creează și susțin o afacere competitivă”. Casadesus-Masanell și Ricart (2011) explică un model de afaceri ca un set de „alegeri (politică, active și guvernare)” și „consecințe (flexibile și rigide)” și subliniază importanța luării în considerare a „modului în care interacționează cu modelele altor jucători în industrie „în loc să o gândim izolat.

Definiții de proiectare sau dezvoltare

Zott și Amit (2009) iau în considerare proiectarea modelelor de afaceri din perspectiva temelor de proiectare și a conținutului de proiectare. Temele de proiectare se referă la driverele dominante de creare a valorii sistemului, iar conținutul de proiectare examinează în detaliu activitățile care urmează să fie efectuate, legătura și secvențierea activităților și cine va efectua activitățile.

Accentuarea temelor de proiectare

Mediu-strategie-structură-operațiuni dezvoltare model de afaceri

Dezvoltând un cadru pentru dezvoltarea modelului de afaceri cu accent pe temele de proiectare, Lim (2010) a propus dezvoltarea modelului de afaceri mediu-strategie-structură-operațiuni (ESSO) care ia în considerare alinierea strategiei organizației cu structura, operațiunile organizației, și factorii de mediu în obținerea unui avantaj competitiv în combinații variate de cost, calitate, timp, flexibilitate, inovație și afectiv.

Accentuarea conținutului de proiectare

Proiectarea modelului de afaceri include modelarea și descrierea unei companii:

Un șablon de proiectare a modelului de afaceri poate facilita procesul de proiectare și descriere a modelului de afaceri al unei companii.

Daas și colab. (2012) au dezvoltat un sistem de sprijin pentru decizie (DSS) pentru proiectarea modelelor de afaceri. În studiul lor, este dezvoltat un sistem de sprijin pentru decizie (DSS) pentru a ajuta SaaS în acest proces, bazat pe o abordare de proiectare constând într-un proces de proiectare care este ghidat de diferite metode de proiectare.

Exemple

În istoria timpurie a modelelor de afaceri a fost foarte tipic să se definească tipuri de modele de afaceri, cum ar fi cărămizi și mortar sau e-broker. Cu toate acestea, aceste tipuri descriu de obicei doar un singur aspect al afacerii (cel mai adesea modelul de venituri). Prin urmare, literatura mai recentă privind modelele de afaceri se concentrează pe descrierea unui model de afaceri în ansamblu, în loc de doar aspectele cele mai vizibile.

Următoarele exemple oferă o prezentare generală a diferitelor tipuri de modele de afaceri care au fost în discuție de la inventarea termenului de model de afaceri :

Model de afaceri prin care o companie integrează atât prezențele offline ( cărămizi ), cât și cele online ( clicuri ) . Un exemplu al modelului de cărămizi și clicuri este atunci când un lanț de magazine permite utilizatorului să comande produse online, dar îi permite să își ridice comanda la un magazin local.
Sistem de afaceri, organizație sau asociație compus de obicei dintr-un număr relativ mare de companii , comercianți sau profesioniști din aceleași domenii de activitate sau în domenii conexe, care reunesc resurse , partajează informații sau oferă alte beneficii membrilor lor. De exemplu, un parc științific sau un campus de înaltă tehnologie oferă resurse comune (de exemplu, camere curate și alte facilități de laborator) firmelor situate la sediul său și, în plus, caută să creeze o comunitate de inovare printre aceste firme și angajații acestora.
Eliminarea intermediarilor dintr-un lanț de aprovizionare : „eliminarea intermediarului”. În loc să treacă prin canalele de distribuție tradiționale, care aveau un anumit tip de intermediar (cum ar fi un distribuitor , un angrosist , un broker sau un agent ), companiile se pot ocupa acum direct de fiecare client, de exemplu prin intermediul internetului.
Vânzarea directă este comercializarea și vânzarea produselor către consumatori direct, departe de o locație fixă ​​de vânzare cu amănuntul. Vânzările se fac de obicei prin plan de petrecere , demonstrații individuale și alte aranjamente de contact personal. O definiție a manualului este: „Prezentarea personală directă, demonstrarea și vânzarea de produse și servicii către consumatori, de obicei în casele lor sau la locul de muncă”.
  • Modele de afaceri de distribuție, diverse
  • Taxă în, liberă
Model de afaceri care funcționează prin perceperea primului client o taxă pentru un serviciu, oferind în același timp acest serviciu gratuit clienților ulteriori.
Franciza este practica utilizării modelului de afaceri de succes al unei alte firme. Pentru francizor, franciza este o alternativă la construirea „lanțurilor de magazine” pentru a distribui bunuri și a evita investițiile și răspunderea pe lanț. Succesul francizorului este succesul francizaților. Se spune că francizatul are un stimulent mai mare decât un angajat direct, deoarece acesta are o miză directă în afacere.
  • Model de afaceri de aprovizionare
Modelele de afaceri de aprovizionare sunt o abordare bazată pe sisteme pentru structurarea relațiilor cu furnizorii. Un model de afaceri de aprovizionare este un tip de model de afaceri care se aplică relațiilor de afaceri în care mai multe părți trebuie să colaboreze cu o altă parte pentru a avea succes. Există șapte modele de afaceri de aprovizionare care variază de la tranzacțional la bazat pe investiții. Cele șapte modele sunt: ​​Furnizor de bază, Furnizor aprobat, Furnizor preferat, Model de servicii bazate pe performanță / gestionate, Model de afaceri de externalizare confirmată , Model de servicii partajate și Model de parteneriat de capitaluri proprii. Modelele de afaceri de aprovizionare sunt destinate profesioniștilor în achiziții care caută o abordare modernă pentru a obține cea mai bună potrivire între cumpărători și furnizori. Teoria modelului de afaceri de aprovizionare se bazează pe un efort de cercetare colaborativă realizat de Universitatea din Tennessee (UT), Sourcing Industry Group (SIG), Centrul pentru externalizare de cercetare și educație (CORE) și Asociația internațională pentru contracte și management comercial (IACCM ). Această cercetare a stat la baza cărții din 2016, Aprovizionare strategică în noua economie: valorificarea potențialului de aprovizionare a modelelor de afaceri în achizițiile moderne .
Model de afaceri care funcționează oferind servicii web de bază sau un produs digital de bază descărcabil, gratuit, în timp ce percepe o primă pentru funcții avansate sau speciale.
Un model de afaceri non-profit sau cu scop lucrativ care nu depinde de prețurile stabilite pentru bunurile sale, ci în schimb le cere clienților să plătească ceea ce consideră că merită produsul sau serviciul pentru ei. Este adesea folosit ca tactică promoțională, dar poate fi și metoda obișnuită de a face afaceri. Este o variantă a economiei cadourilor și a subvenționării încrucișate, în sensul că depinde de reciprocitate și încredere pentru a reuși.
„ Plătește ce vrei ” (PWYW) este uneori folosit sinonim, dar „plătește ce poți” este adesea mai orientat spre caritate sau utilizări orientate social, mai mult pe capacitatea de a plăti, în timp ce „plătește ceea ce vrei” este adesea mai larg orientată către valoarea percepută în combinație cu disponibilitatea și capacitatea de plată.
Reseller cu valoare adăugată este un model în care o companie realizează ceva care este revândut de alte companii, dar cu modificări care adaugă valoare produsului sau serviciului original. Aceste modificări sau completări sunt în mare parte specifice industriei și sunt esențiale pentru distribuție. Companiile care doresc un model VAR trebuie să dezvolte o rețea VAR. Este unul dintre cele mai recente modele de afaceri colaborative care pot ajuta la cicluri de dezvoltare mai rapide și este adoptat de multe companii de tehnologie, în special de software.

Alte exemple de modele de afaceri sunt:

Cadre

Deși Webvan nu a reușit să dezintermedieze industria nord-americană de supermarketuri , mai multe lanțuri de supermarketuri (cum ar fi Safeway Inc. ) și-au lansat propriile servicii de livrare pentru a viza piața de nișă la care se ocupa Webvan.
Exemplu de model de afaceri Canvas .

Comunitățile centrate pe tehnologie au definit „cadre” pentru modelarea afacerilor. Aceste cadre încearcă să definească o abordare riguroasă a definirii fluxurilor de valoare pentru afaceri. Cu toate acestea, nu este clar în ce măsură aceste cadre sunt de fapt importante pentru planificarea afacerii. Cadrele modelelor de afaceri reprezintă aspectul de bază al oricărei companii; acestea implică „totalitatea modului în care o companie își selectează clienții își definește și diferențiază ofertele, definește sarcinile pe care le va îndeplini ea însăși și cele pe care le va externaliza, își configurează resursa, merge pe piață, creează utilitate pentru clienți și captează profituri”. Un cadru de afaceri implică factori interni (analiza pieței; promovarea produselor / serviciilor; dezvoltarea încrederii; influența socială și schimbul de cunoștințe) și factori externi (concurenți și aspecte tehnologice).

O revizuire a cadrelor modelelor de afaceri poate fi găsită în Krumeich și colab. (2012). În cele ce urmează sunt introduse câteva cadre.

Modelul de referință pentru afaceri este un model de referință, care se concentrează pe aspectele arhitecturale ale activității de bază a unei întreprinderi, organizații de servicii sau agenții guvernamentale.
Tehnică dezvoltată de IBM pentru a modela și analiza o întreprindere. Este o reprezentare logică sau o hartă a componentelor afacerii sau „blocuri de construcție” și poate fi descrisă pe o singură pagină. Poate fi folosit pentru a analiza alinierea strategiei întreprinderii cu capacitățile și investițiile organizației , pentru a identifica capacitățile de afaceri redundante sau suprapuse etc.
Model de afaceri utilizat în managementul strategic și marketingul serviciilor care tratează furnizarea de servicii ca un proces industrial, supus procedurilor de optimizare industrială
Dezvoltată de A. Osterwalder, Yves Pigneur , Alan Smith și 470 de practicanți din 45 de țări, pânza modelului de afaceri este unul dintre cele mai utilizate cadre pentru descrierea elementelor modelelor de afaceri.
OGSM este dezvoltat de Marc van Eck și Ellen van Zanten de la Business Openers în „Planul de afaceri pe 1 pagină”. Tradus în mai multe limbi din întreaga lume. # 1 Carte de management în Olanda în 2015. Fundația planului de afaceri pe 1 pagină este OGSM. Obiective, obiective, strategii și măsuri (tablou de bord și acțiuni).

Concepte conexe

Procesul de proiectare a modelelor de afaceri face parte din strategia de afaceri . Proiectarea și inovarea modelelor de afaceri se referă la modul în care o firmă (sau o rețea de firme) își definește logica de afaceri la nivel strategic.

În schimb, firmele își implementează modelul de afaceri la nivel operațional, prin operațiunile lor de afaceri . Aceasta se referă la activitățile, capacitățile, funcțiile și infrastructura lor la nivel de proces (de exemplu, procesele lor de afaceri și modelarea proceselor de afaceri), structurile lor organizaționale (de exemplu, organigrame, fluxuri de lucru , resurse umane) și sisteme (de exemplu , arhitectura tehnologiei informației , liniile de producție) .

Marca este o consecință a modelului de afaceri și are o relație de simbioză cu ea, pentru că modelul de afaceri determină promisiunea de brand, iar brand equity devine o caracteristică a modelului. Gestionarea acestui lucru este o sarcină de marketing integrat .

Terminologia standard și exemplele de modele de afaceri nu se aplică majorității organizațiilor nonprofit , deoarece sursele lor de venit nu sunt în general aceleași cu beneficiarii. Termenul „model de finanțare” este în general folosit în schimb.

Modelul este definit de viziunea, misiunea și valorile organizației, precum și de seturi de limite pentru organizație - ce produse sau servicii va furniza, ce clienți sau piețe va viza și ce canale de aprovizionare și livrare va folosi. În timp ce modelul de afaceri include strategii la nivel înalt și direcție tactică pentru modul în care organizația va implementa modelul, acesta include și obiectivele anuale care stabilesc pașii specifici pe care organizația intenționează să îi întreprindă în anul următor și măsurile pentru realizarea așteptată a acestora. Este probabil ca fiecare dintre acestea să facă parte din documentația internă disponibilă auditorului intern.

Inovația modelului de afaceri

Tipuri de inovații ale modelului de afaceri

Atunci când o organizație creează un nou model de afaceri, procesul se numește inovație în modelul de afaceri. Există o serie de recenzii pe această temă, cea din urmă definind inovația modelelor de afaceri ca „conceptualizarea și implementarea noilor modele de afaceri”. Aceasta poate cuprinde dezvoltarea de modele de afaceri complet noi, diversificarea în modele de afaceri suplimentare, achiziționarea de noi modele de afaceri sau transformarea de la un model de afaceri la altul (a se vedea figura din dreapta). Transformarea poate afecta întregul model de afaceri sau individ sau o combinație a propunerii sale de valoare, crearea și livrarea valorii, precum și elementele de captare a valorii, alinierea dintre elemente. Conceptul facilitează analiza și planificarea transformărilor de la un model de afaceri la altul. Inovarea frecventă și de succes a modelului de afaceri poate crește rezistența unei organizații la schimbările din mediul său și, dacă o organizație are capacitatea de a face acest lucru, poate deveni un avantaj competitiv.

Vezi si

Referințe

Lecturi suplimentare

  • A. Afuah și C. Tucci, Internet Business Models and Strategies , Boston, McGraw Hill, 2003.
  • T. Burkhart, J. Krumeich, D. Werth și P. Loos, Analizând conceptul modelului de afaceri - O clasificare cuprinzătoare a literaturii , lucrările Conferinței internaționale privind sistemele de informații (ICIS 2011). Lucrarea 12. http://aisel.aisnet.org/icis2011/proceedings/generaltopics/12
  • H. Chesbrough și RS Rosenbloom, rolul modelului de afaceri în captarea valorii din inovație: dovezi ale companiilor XINROX Corporation Spinoff Technology. , Boston, Massachusetts, Harvard Business School, 2002.
  • Dick Costolo , Modele de afaceri ,
  • Marc Fetscherin și Gerhard Knolmayer, Focus Theme Articles: Business Models for Content Delivery: An Empirical Analysis of the Newspaper and Magazine Industry , International Journal on Media Management, Volume 6, Issue 1 & 2 September 2004, pages 4-11, September 2004.
  • George, G., Bock, AJ. Modele de oportunitate: modul în care antreprenorii proiectează firme pentru a realiza neprevăzutul. Cambridge University Press, 2012, ISBN  978-0-521-17084-0 .
  • J. Gordijn, Ingineria cerințelor bazate pe valoare - Explorarea ideilor inovatoare de comerț electronic , Amsterdam, Vrije Universiteit, 2002.
  • G. Hamel, Conducerea revoluției. , Boston, Harvard Business School Press, 2000.
  • J. Linder și S. Cantrell, Schimbarea modelelor de afaceri: supravegherea peisajului , Accenture Institute for Strategic Change, 2000.
  • Lindgren, P. și Jørgensen, R., M.-S. Li, Y. Taran, KF Saghaug, „ Către o nouă generație de model de inovare a modelului de afaceri ”, prezentat la cea de-a 12-a Conferință Internațională CINet: Practicarea inovației în perioade de discontinuitate, Aarhus, Danemarca, 10-13 septembrie 2011
  • Planificare pe termen lung, vol. 43 aprilie 2010, „Număr special pentru modele de afaceri”, include 19 piese ale unor cercetători de frunte cu privire la natura modelelor de afaceri
  • S. Muegge. Descoperirea modelului de afaceri de către antreprenorii din tehnologie . Revizuirea managementului inovației tehnologice , aprilie 2012, pp. 5-16.
  • S. Muegge, C. Haw și Sir T. Matthews, Business Models for Entrepreneurs and Startups , Best of TIM Review, Book 2, Talent First Network, 2013.
  • Alex Osterwalder și colab. Business Model Generation , co-autor cu Yves Pigneur , Alan Smith și 470 practicieni din 45 de țări, auto-publicat, 2009
  • O. Peterovic și C. Kittl și colab., Dezvoltarea modelelor de afaceri pentru eBusiness. , Conferința internațională privind comerțul electronic 2001, 2001.
  • Alt, Rainer; Zimmermann, Hans-Dieter: Introducere în secțiunea specială - Modele de afaceri. În: Ediția aniversară a piețelor electronice , vol. 11 (2001), nr. 1. link
  • Santiago Restrepo Barrera, Instrument pentru modelul de afaceri, Modelul vieții de afaceri, Columbia 2012, http://www.imaginatunegocio.com/#!business-life-model/c1o75 (spaniolă)
  • Paul Timmers. Modele de afaceri pentru piețele electronice , piețele electronice , Vol 8 (1998) nr. 2, pp. 3 - 8.
  • Peter Weill și MR Vitale, Locul în spațiu: migrarea la modele eBusiness. , Boston, Harvard Business School Press, 2001.
  • C. Zott, R. Amit și L.Massa. „Modelul de afaceri: rădăcini teoretice, dezvoltări recente și cercetări viitoare”, WP-862, IESE, iunie 2010 - revizuit septembrie 2010 ( PDF )
  • Magretta, J. (2002). De ce contează modelele de afaceri, Harvard Business Review, mai: 86-92.
  • Govindarajan, V. și Trimble, C. (2011). Rolul CEO-ului în reinventarea modelului de afaceri. Harvard Business Review, ianuarie-februarie: 108-114.
  • van Zyl, Jay. (2011). Construit pentru a prospera : folosiți inovația pentru a vă marca într-o lume conectată. Capitolul 7 Către o platformă de furnizare a serviciului universal. San Francisco.

linkuri externe