Proces de afaceri - Business process

Un proces de afaceri , o metodă de afaceri sau o funcție de afaceri este o colecție de activități sau sarcini conexe, structurate de către persoane sau echipamente, în care o anumită secvență produce un serviciu sau un produs (servește unui anumit scop comercial) pentru un anumit client sau clienți. Procesele de afaceri au loc la toate nivelurile organizaționale și pot sau nu să fie vizibile pentru clienți. Un proces de afaceri poate fi adesea vizualizat (modelat) ca o diagramă a unei secvențe de activități cu puncte de decizie intercalate sau ca o matrice de proces a unei secvențe de activități cu reguli de relevanță bazate pe datele din proces. Avantajele utilizării proceselor de afaceri includ o satisfacție îmbunătățită a clienților și o agilitate îmbunătățită pentru a reacționa la schimbările rapide ale pieței. Organizațiile orientate spre proces descompun barierele departamentelor structurale și încearcă să evite silozurile funcționale .

Prezentare generală

Un proces de afaceri începe cu un obiectiv de misiune (un eveniment extern) și se încheie cu atingerea obiectivului de afaceri de a oferi un rezultat care să ofere valoare clientului. În plus, un proces poate fi împărțit în subprocese (descompunerea procesului), funcțiile interioare particulare ale procesului. Procesele de afaceri pot avea, de asemenea, un proprietar de proces, o parte responsabilă pentru a se asigura că procesul se desfășoară fără probleme de la început până la sfârșit.

În linii mari, procesele de afaceri pot fi organizate în trei tipuri, conform lui von Rosing și colab .:

  1. Procese operaționale, care constituie activitatea centrală și creează fluxul de valoare principal, de exemplu, preluarea comenzilor de la clienți, deschiderea unui cont și fabricarea unei componente
  2. Procese de management , procesele care supraveghează procesele operaționale, inclusiv guvernanța corporativă , supravegherea bugetară și supravegherea angajaților
  3. Procese de sprijin, care susțin procesele operaționale de bază, de exemplu, contabilitate , recrutare , call center , asistență tehnică și instruire în materie de siguranță

O abordare ușor diferită a acestor trei tipuri este oferită de Kirchmer:

  1. Procese operaționale, care se concentrează pe executarea corectă a sarcinilor operaționale ale unei entități; aici personalul „face lucrurile”
  2. Procese de management, care asigură că procesele operaționale sunt conduse corespunzător; aici managerii „asigură procese de lucru eficiente și eficiente”
  3. Procese de guvernanță, care asigură că entitatea funcționează în deplină conformitate cu reglementările legale, orientările și așteptările acționarilor necesare; acesta este locul în care directorii se asigură că sunt respectate „regulile și liniile directoare pentru succesul afacerii”

Un proces de afaceri complex poate fi descompus în mai multe subprocese, care au propriile atribute, dar contribuie și la atingerea obiectivului general al afacerii. Analiza proceselor de afaceri include de obicei maparea sau modelarea proceselor și subproceselor până la nivelul activității / sarcinilor. Procesele pot fi modelate printr-un număr mare de metode și tehnici. De exemplu, notația de modelare a proceselor de afaceri este o tehnică de modelare a proceselor de afaceri care poate fi utilizată pentru desenarea proceselor de afaceri într-un flux de lucru vizualizat . În timp ce descompunerea proceselor în tipuri și categorii de procese poate fi utilă, trebuie să aveți grijă să faceți acest lucru, deoarece poate exista un crossover. În cele din urmă, toate procesele fac parte dintr-un rezultat în mare parte unificat, unul de „creare de valoare pentru clienți”. Acest obiectiv este accelerat prin gestionarea proceselor de afaceri, care are ca scop analiza, îmbunătățirea și adoptarea proceselor de afaceri.

Istorie

Adam smith

O descriere importantă timpurie (1776) a proceselor a fost cea a economistului Adam Smith, în celebrul său exemplu de fabrică de ace . Inspirat de un articol din Diderot Enciclopediei , Smith a descris producerea unui ac în felul următor:

”Un bărbat scoate firul; altul îl îndreaptă; o a treia o taie; un al patrulea îl indică; o cincime o macină în partea de sus pentru primirea capului; a face capul necesită două sau trei operații distincte; a-l pune este o treabă aparte; a albi știfturile este o altă ... și treaba importantă de a face știftul este, în acest mod, împărțită în aproximativ optsprezece operațiuni distincte, care, în unele fabrici, sunt efectuate toate de mâini distincte, deși în altele același om uneori executați două sau trei dintre ele. ”

Smith a recunoscut mai întâi cum producția ar putea fi mărită prin utilizarea diviziunii muncii . Anterior, într-o societate în care producția era dominată de bunuri artizanale , un singur om desfășura toate activitățile necesare în timpul procesului de producție, în timp ce Smith descria modul în care munca era împărțită într-un set de sarcini simple, care urmau să fie îndeplinite de muncitori specializați. Rezultatul diviziunii muncii, în exemplul lui Smith, a dus la creșterea productivității cu 24.000 la sută (sic), adică același număr de muncitori a făcut de 240 de ori mai mulți acei producători înainte de introducerea diviziunii muncii.

Este demn de remarcat faptul că Smith nu a susținut diviziunea muncii cu niciun preț și în sine . Nivelul adecvat de divizare a sarcinilor a fost definit prin proiectarea experimentală a procesului de producție. Spre deosebire de punctul de vedere al lui Smith, care era limitat la același domeniu funcțional și cuprindea activități care sunt în ordine directă în procesul de fabricație, conceptul de proces de astăzi include funcționalitatea încrucișată ca o caracteristică importantă. În urma ideilor sale, diviziunea muncii a fost adoptată pe scară largă, în timp ce integrarea sarcinilor într-un proces funcțional sau multifuncțional nu a fost considerată o opțiune alternativă decât mult mai târziu.

Frederick Winslow Taylor

Inginerul american Frederick Winslow Taylor a influențat și îmbunătățit foarte mult calitatea proceselor industriale la începutul secolului al XX-lea. Principiile sale de management științific s-au concentrat pe standardizarea proceselor, pregătirea sistematică și definirea clară a rolurilor conducerii și ale angajaților. Metodele sale au fost adoptate pe scară largă în Statele Unite , Rusia și părți din Europa și au condus la dezvoltări ulterioare, cum ar fi „studiul timpului și mișcării” și tehnici vizuale de optimizare a sarcinilor, precum diagramele Gantt .

Peter Drucker

În ultima parte a secolului al XX-lea, guru-ul conducerii Peter Drucker și-a concentrat o mare parte din munca sa pe simplificarea și descentralizarea proceselor, ceea ce a condus la conceptul de externalizare . De asemenea, el a inventat conceptul de „ lucrător al cunoașterii - diferențiat de lucrătorii manuali - și modul în care gestionarea cunoștințelor ar deveni parte a proceselor unei entități.

Alte definiții

Davenport (1993) definește un proces (de afaceri) ca:

”Un set structurat, măsurat de activități conceput pentru a produce un rezultat specific pentru un anumit client sau piață. Aceasta implică un accent puternic pe modul în care se lucrează în cadrul unei organizații, spre deosebire de accentul pus pe concentrarea unui produs pe ce. Un proces este astfel o ordonare specifică a activităților de lucru în timp și spațiu, cu un început și un sfârșit, și intrări și ieșiri clar definite: o structură pentru acțiune. ... Abordarea procesului implică adoptarea punctului de vedere al clientului. Procesele sunt structura prin care o organizație face ceea ce este necesar pentru a produce valoare pentru clienții săi. ”

Această definiție conține anumite caracteristici pe care un proces trebuie să le aibă. Aceste caracteristici sunt realizate printr-un accent pe logica de afaceri a procesului (modul în care se lucrează), în loc de a lua o perspectivă asupra produsului (ceea ce se face). Urmând definiția lui Davenport a unui proces, putem concluziona că un proces trebuie să aibă limite, intrări și ieșiri clar definite, că acesta constă din părți mai mici, activități, care sunt ordonate în timp și spațiu, că trebuie să existe un receptor al rezultatului procesului. un client - și că transformarea care are loc în cadrul procesului trebuie să adauge valoare clientului.

Definiția lui Hammer & Champy's (1993) poate fi considerată ca un subset al lui Davenport. Acestea definesc un proces ca:

„O colecție de activități care acceptă unul sau mai multe tipuri de intrări și creează un rezultat care este de valoare pentru client.”

După cum putem observa, Hammer & Champy au o percepție mai orientată spre transformare și pun mai puțin accent pe componenta structurală - limitele procesului și ordinea activităților în timp și spațiu.

Rummler și Brache (1995) folosesc o definiție care cuprinde în mod clar un accent pe clienții externi ai organizației, atunci când afirmă că

”Un proces de afaceri este o serie de pași concepuți pentru a produce un produs sau serviciu. Majoritatea proceselor (...) sunt multifuncționale, acoperind „spațiul alb” dintre casetele din organigramă. Unele procese duc la un produs sau serviciu care este primit de către clientul extern al unei organizații. Aceste procese primare le numim. Alte procese produc produse care sunt invizibile pentru clientul extern, dar esențiale pentru gestionarea eficientă a afacerii. Noi numim aceste procese de asistență. ”

Definiția de mai sus distinge două tipuri de procese, procesele primare și procesele de asistență, în funcție de faptul dacă un proces este direct implicat în crearea valorii clienților sau dacă este preocupat de activitățile interne ale organizației. În acest sens, definiția lui Rummler și Brache urmează modelul lanțului valoric al lui Porter , care se bazează și pe o diviziune a activităților primare și secundare. Potrivit lui Rummler și Brache, o caracteristică tipică a unei organizații de succes bazate pe procese este absența activităților secundare în fluxul valoric primar creat în procesele primare orientate către client. Caracteristica proceselor, care acoperă spațiul alb de pe organigramă, indică faptul că procesele sunt încorporate într-o formă de structură organizațională. De asemenea, un proces poate fi multifuncțional, adică se întinde pe mai multe funcții comerciale.

Johansson și colab. (1993). definiți un proces ca:

”Un set de activități legate care iau o intrare și o transformă pentru a crea o ieșire. În mod ideal, transformarea care are loc în proces ar trebui să adauge valoare intrării și să creeze o ieșire mai utilă și mai eficientă pentru destinatar fie în amonte, fie în aval. ”

Această definiție subliniază, de asemenea, constituirea legăturilor dintre activități și transformarea care are loc în cadrul procesului. Johansson și colab. include, de asemenea, partea din amonte a lanțului valoric ca un posibil destinatar al rezultatului procesului. Rezumând cele patru definiții de mai sus, putem compila următoarea listă de caracteristici pentru un proces de afaceri:

  1. Definibilitate  : trebuie să aibă limite, intrări și ieșiri clar definite.
  2. Ordinea  : trebuie să fie formată din activități care sunt ordonate în funcție de poziția lor în timp și spațiu (o succesiune).
  3. Client  : trebuie să existe un destinatar al rezultatului procesului, un client.
  4. Adăugare de valoare  : transformarea care are loc în cadrul procesului trebuie să adauge valoare destinatarului, fie în amonte, fie în aval.
  5. Incorporare  : un proces nu poate exista în sine, trebuie încorporat într-o structură organizațională.
  6. Funcționalitate încrucișată  : un proces poate, dar nu neapărat, să acopere mai multe funcții.

În mod frecvent, identificarea proprietarului unui proces (adică persoana responsabilă de îmbunătățirea continuă a procesului) este considerată o condiție prealabilă. Uneori, proprietarul procesului este aceeași persoană care efectuează procesul.

Concepte conexe

Flux de lucru

Fluxul de lucru este mișcarea procedurală a informațiilor, materialului și sarcinilor de la un participant la altul. Fluxul de lucru include procedurile, persoanele și instrumentele implicate în fiecare etapă a unui proces de afaceri. Un singur flux de lucru poate fi fie secvențial, fiecare pas depinzând de finalizarea celui precedent, fie paralel, cu mai mulți pași care au loc simultan. Mai multe combinații de fluxuri de lucru individuale pot fi conectate pentru a obține un proces global rezultat.

Reinginerizarea proceselor de afaceri

Re-ingineria proceselor de afaceri (BPR) a fost inițial concepută de Hammer și Davenport ca un mijloc de a îmbunătăți eficacitatea organizațională și productivitatea. Poate presupune pornirea de la o „tablă goală” și recreerea completă a proceselor de afaceri majore sau implicarea comparării procesului „ca atare” și a procesului „a fi” și cartografierea căii de schimbare de la unul la altul. Adesea, BPR va implica utilizarea tehnologiei informației pentru a asigura îmbunătățirea semnificativă a performanței. Din păcate, termenul a devenit asociat cu „reducerea” corporativă la mijlocul anilor '90.

Managementul proceselor de afaceri (BPM)

Deși termenul a fost folosit contextual cu efect mixt, „ managementul proceselor de afaceri ” (BPM) poate fi în general definit ca o disciplină care implică o combinație de o mare varietate de fluxuri de activitate de afaceri (de exemplu, automatizarea proceselor de afaceri , modelare și optimizare) care se străduiește să susțină obiectivele unei întreprinderi în interiorul și dincolo de limitele multiple, implicând mulți oameni, de la angajați la clienți și parteneri externi. O parte majoră a sprijinului pentru întreprindere al BPM implică evaluarea continuă a proceselor existente și identificarea modalităților de îmbunătățire a acestuia, rezultând într-un ciclu de îmbunătățire organizațională generală.

Management de cunoștințe

Managementul cunoștințelor este definiția cunoștințelor pe care angajații și sistemele le utilizează pentru a-și îndeplini funcțiile și a le menține într-un format care poate fi accesat de alții. Duhon și Gartner Group l-au definit ca „o disciplină care promovează o abordare integrată de identificare, captare, evaluare, recuperare și partajare a tuturor activelor informaționale ale unei întreprinderi. Aceste active pot include baze de date, documente, politici, proceduri și anterior expertiză și experiență necapturate în lucrătorii individuali. "

Serviciul pentru clienți Serviciul pentru
clienți este o componentă cheie pentru o afacere eficientă și un plan de afaceri. Serviciul pentru clienți din secolul 21 este în continuă evoluție și este important să vă dezvoltați împreună cu baza dvs. de clienți. Contează nu numai prezența pe rețelele sociale, ci și comunicarea clară, setarea clară a așteptărilor, viteza și acuratețea. Dacă serviciul pentru clienți oferit de o companie nu este eficient, poate fi în detrimentul succesului în afaceri.

Managementul total al calității

Managementul calității totale (TQM) a apărut la începutul anilor 1980, în timp ce organizațiile au încercat să îmbunătățească calitatea produselor și serviciilor lor. A fost urmată de metodologia Six Sigma la mijlocul anilor 1980, introdusă pentru prima dată de Motorola. Six Sigma constă în metode statistice pentru a îmbunătăți procesele de afaceri și, astfel, pentru a reduce defectele de ieșire. „Abordarea slabă” a managementului calității a fost introdusă de Toyota Motor Company în anii 1990 și s-a axat pe nevoile clienților și reducerea risipei.

Crearea unei prezențe puternice a mărcii prin social media

Crearea unei prezențe puternice a mărcii prin intermediul rețelelor sociale este o componentă importantă pentru conducerea unei afaceri de succes. Companiile pot comercializa, obține informații despre consumatori și pot face publicitate prin intermediul rețelelor sociale. „Potrivit unui sondaj Salesforce, 85% dintre consumatori efectuează cercetări înainte de a face o achiziție online, iar printre cele mai utilizate canale de cercetare se află site-urile web (74%) și social media (38%). În consecință, companiile trebuie să aibă o strategie online eficientă pentru a crește gradul de conștientizare a mărcii și a crește. ” (Paun, 2020) Clienții se angajează și interacționează prin intermediul rețelelor de socializare și a companiilor care fac efectiv parte din rețelele de socializare, stimulează afacerile mai de succes. Cele mai frecvente site-uri de socializare utilizate pentru afaceri sunt Facebook , Instagram și Twitter . Companiile cu cea mai puternică recunoaștere a mărcii și implicarea consumatorilor construiesc prezențe sociale pe toate aceste platforme.

Resurse: Paun, Goran (2020). Construirea unui brand: de ce contează o prezență digitală puternică. Forbes. Provenit din: https://www.forbes.com/sites/forbesagencycouncil/2020/07/02/building-a-brand-why-a-strong-digital-presence-matters/?sh=13cfa8747f02

Tehnologia informației ca facilitator pentru gestionarea proceselor de afaceri

Progresele în tehnologia informației de-a lungul anilor au schimbat procesele de afaceri în cadrul între întreprinderi și între acestea. În anii 1960, sistemele de operare aveau o funcționalitate limitată, iar orice sistem de gestionare a fluxului de lucru care era utilizat era personalizat pentru organizația specifică. Anii 1970-1980 au văzut dezvoltarea unor abordări bazate pe date, pe măsură ce tehnologiile de stocare și recuperare a datelor s-au îmbunătățit. Modelarea datelor, mai degrabă decât modelarea proceselor, a fost punctul de plecare pentru construirea unui sistem informațional. Procesele de afaceri au trebuit să se adapteze la tehnologia informației, deoarece modelarea proceselor a fost neglijată. Trecerea către managementul orientat spre proces a avut loc în anii 1990. Au apărut software-ul de planificare a resurselor pentru întreprinderi cu componente de gestionare a fluxului de lucru precum SAP, Baan, PeopleSoft , Oracle și JD Edwards , la fel ca mai târziu sistemele de management al proceselor de afaceri (BPMS).

Lumea e-business-ului a creat nevoia de a automatiza procesele de afaceri între organizații, ceea ce a ridicat la rândul său nevoia de protocoale standardizate și limbaje de compoziție a serviciilor web care pot fi înțelese în întreaga industrie. Business Process Modeling Notația (BPMN) și Motivație model de afaceri (BMM) sunt utilizate pe scară largă de standarde pentru modelarea de afaceri. Business Modeling and Integration Domain Task Force (BMI DTF) este un consorțiu de furnizori și companii de utilizatori care continuă să lucreze împreună pentru a dezvolta standarde și specificații pentru a promova colaborarea și integrarea oamenilor, sistemelor, proceselor și informațiilor în cadrul și între întreprinderi.

Cele mai recente tendințe în BPM sunt influențate de apariția tehnologiei cloud , de prevalența rețelelor sociale , a tehnologiei mobile și de dezvoltarea tehnicilor analitice. Tehnologiile bazate pe cloud permit companiilor să achiziționeze resurse rapid și după cum este necesar, independent de locația lor. Rețelele sociale, site-urile web și telefoanele inteligente sunt cele mai noi canale prin care organizațiile ajung și își susțin clienții. Abundența datelor despre clienți colectate prin aceste canale, precum și prin interacțiunile din call center, e-mailuri, apeluri vocale și sondaje ale clienților, a dus la o creștere imensă a analizei datelor, care la rândul său este utilizată pentru gestionarea performanței și îmbunătățirea modurilor în care compania își asigură clienții.

Importanța lanțului de proces

Procesele de afaceri cuprind un set de subprocese sau sarcini secvențiale cu căi alternative, în funcție de anumite condiții, după caz, realizate pentru a atinge un anumit obiectiv sau pentru a produce rezultate date. Fiecare proces are una sau mai multe intrări necesare. Intrările și ieșirile pot fi primite sau trimise către alte procese de afaceri, alte unități organizaționale sau părți interesate interne sau externe.

Procesele de afaceri sunt concepute pentru a fi operate de una sau mai multe unități funcționale de afaceri și subliniază importanța „ lanțului de proces ”, mai degrabă decât unitățile individuale.

În general, diferitele sarcini ale unui proces de afaceri pot fi realizate în unul din cele două moduri:

  1. manual
  2. prin intermediul sistemelor de procesare a datelor de afaceri , cum ar fi sistemele ERP

De obicei, unele sarcini de proces vor fi manuale, în timp ce altele vor fi bazate pe computer, iar aceste sarcini pot fi secvențiate în mai multe moduri. Cu alte cuvinte, datele și informațiile care sunt tratate prin proces pot trece prin sarcini manuale sau de computer în orice ordine dată.

Politici, procese și proceduri

Domeniile de îmbunătățire de mai sus sunt aplicabile în mod egal politicilor, proceselor, procedurilor detaliate (subprocese / sarcini) și instrucțiunilor de lucru . Există un efect în cascadă al îmbunătățirilor aduse la un nivel superior asupra celor realizate la un nivel inferior.

De exemplu, dacă o recomandare pentru înlocuirea unei politici date cu una mai bună este făcută cu o justificare adecvată și acceptată în principiu de către proprietarii de procese comerciale, atunci modificările corespunzătoare în procesele și procedurile consecvente vor urma în mod natural pentru a permite implementarea politicilor.

Raportarea ca bază esențială pentru execuție

Procesele de afaceri trebuie să includă rapoarte actualizate și exacte pentru a asigura o acțiune eficientă. Un exemplu în acest sens este disponibilitatea rapoartelor de stare a comenzii de cumpărare pentru urmărirea livrării furnizorului, așa cum este descris în secțiunea privind eficacitatea de mai sus. Există numeroase exemple de acest lucru în fiecare proces de afaceri posibil.

Un alt exemplu din producție este procesul de analiză a respingerilor de linie care apar la nivelul magazinului. Acest proces ar trebui să includă o analiză periodică sistematică a respingerilor motivate și să prezinte rezultatele într-un raport de informații adecvat care să identifice principalele motive și tendințele în aceste motive, pentru ca conducerea să ia măsuri corective pentru a controla respingerile și a le menține în limite acceptabile. Un astfel de proces de analiză și rezumare a evenimentelor de respingere a liniilor este în mod clar superior unui proces care se ocupă doar de investigarea fiecărei respingeri individuale pe măsură ce apare.

Proprietarii și agenții de proces de afaceri ar trebui să-și dea seama că îmbunătățirea procesului are loc adesea cu introducerea rapoartelor corespunzătoare de tranzacții, operaționale, evidențieri, excepții sau MIS , cu condiția ca acestea să fie utilizate în mod conștient pentru luarea deciziilor zilnice sau periodice. Cu această înțelegere, sperăm că va veni dorința de a investi timp și alte resurse în îmbunătățirea procesului de afaceri prin introducerea unor sisteme de raportare utile și relevante.

Susținerea teoriilor și conceptelor

Interval de comandă

Perioada de control este numărul de subordonați pe care un supraveghetor îi administrează în cadrul unei organizații structurale . Introducerea unui concept de proces de afaceri are un impact considerabil asupra elementelor structurale ale organizației și, prin urmare, și asupra perioadei de control.

Organizațiile mari care nu sunt organizate ca piețe trebuie organizate în unități mai mici - departamente - care pot fi definite în conformitate cu diferite principii.

Concepte de gestionare a informațiilor

Gestionarea informațiilor și strategiile de infrastructură ale organizației legate de aceasta sunt o piatră de temelie teoretică a conceptului de proces de afaceri, necesitând „un cadru pentru măsurarea nivelului de suport IT pentru procesele de afaceri”.

Vezi si

Referințe

Lecturi suplimentare

  • Paul's Harmon, (2007). Schimbarea procesului de afaceri: Ediția a II-a, Un ghid pentru manageri de afaceri și BPM și profesioniști Six Sigma . Morgan Kaufmann
  • E. Obeng și S. Crainer S (1993). Realizarea re-ingineriei să se întâmple . Financial Times Prentice Hall
  • Howard Smith și Peter Fingar (2003). Managementul proceselor de afaceri . Al treilea val, MK Press
  • Slack și colab., Editat de: David Barnes (2000) The Open University, Understanding Business: Processes
  • Malakooti, ​​B. (2013). Operațiuni și sisteme de producție cu obiective multiple . John Wiley & Sons.