Conducere - Leadership

Liderul APEC a dat tonul summitului CEO 2013 din discursul său de deschidere.

Conducerea este atât o zonă de cercetare, cât și o abilitate practică care cuprinde capacitatea unei persoane, a unui grup sau a unei organizații de a „conduce”, influența sau îndruma alte persoane, echipe sau organizații întregi . Adesea privită ca un termen contestat, literatura de specialitate dezbate diverse puncte de vedere, contrastând abordările orientale și occidentale ale conducerii și, de asemenea, (în Occident) abordările nord-americane față de cele europene.

Mediile academice din SUA definesc conducerea ca „un proces de influență socială în care o persoană poate solicita ajutorul și sprijinul celorlalți în realizarea unei sarcini etice comune ”. Practic, conducerea poate fi definită ca o relație de putere influentă în care puterea liderului promovează mișcarea / schimbarea adepților lor. Alții au contestat viziunea managerială mai tradițională a conducerii, care consideră că este ceva posedat sau deținut de un individ datorită rolului sau autorității lor și susțin în schimb natura complexă a conducerii care se găsește la toate nivelurile instituției, atât în cadrul roluri.

Studiile de conducere au produs teorii care implică trăsături , interacțiune situațională, funcție, comportament, putere , viziune și valori , carismă și inteligență , printre altele.

Vederi istorice

Prințul , scris de Niccolò Machiavelli (în imagine), a susținut că este mai bine ca un conducător să fie temut decât iubit, dacă nu puteți fi amândoi

În domeniul conducerii politice, doctrina chineză a Mandatului cerului a postulat necesitatea ca guvernanții să guverneze corect și dreptul subordonaților de a răsturna împărații care păreau lipsiți de sancțiuni divine.

Gânditorii pro- aristocrației au postulat că conducerea depinde de „sângele albastru” sau de gene . Monarhia are o viziune extremă asupra aceleiași idei și poate susține afirmațiile sale împotriva pretențiilor simplilor aristocrați prin invocarea sancțiunii divine (vezi dreptul divin al regilor ). Pe de altă parte, teoreticienii mai înclinați din punct de vedere democratic au indicat exemple de lideri meritocrați , cum ar fi mareșalii napoleonieni care profită de cariere deschise talentelor .

În tulpina de gândire autocratică / paternalistă , tradiționaliștii reamintesc rolul conducerii pater familias romane . Gândirea feministă , pe de altă parte, poate obiecta la astfel de modele, cum ar fi patriarhalul, și poate susține împotriva lor „ îndrumare empatică , receptivă și consensuală emoțional , care este uneori asociată cu matriarhatele ”.

„Comparabil cu tradiția romană, punctele de vedere ale confucianismului despre„ viața corectă ”se leagă foarte mult de idealul liderului cărturar (masculin) și de regula sa binevoitoare, susținută de o tradiție de evlavie filială.”

Conducerea este o chestiune de inteligență, încredere, umanitate, curaj și disciplină ... Mărirea doar pe inteligență are ca rezultat rebelitatea. Doar exercitarea umanității duce la slăbiciune. Fixarea încrederii are ca rezultat o prostie. Dependența de forța curajului duce la violență. Disciplina excesivă și severitatea la comandă duc la cruzime. Când cineva are toate cele cinci virtuți laolaltă, fiecare potrivită funcției sale, atunci se poate fi un lider. - Jia Lin, în comentariul la Sun Tzu , Art of War

Machiavelli Prințul , scrisă la începutul sec- al 16 - lea, a oferit un manual pentru conducători ( „prinți“ sau „tiranii“ în terminologia lui Machiavelli) , pentru a obține și menține puterea .

Înainte de secolul al XIX-lea, conceptul de conducere avea o relevanță mai mică decât astăzi - societatea se aștepta și obținea deferența tradițională și ascultarea față de domni, regi, meșteri meșteri și stăpâni de sclavi. (Rețineți că Oxford English Dictionary urmărește cuvântul „leadership” în limba engleză doar din 1821.) Din punct de vedere istoric, industrializarea , opoziția față de regimul antic și eliminarea treptată a sclaviei de la chattel au însemnat că unele organizații nou dezvoltate ( republici -state naționale) , corporații comerciale ) au dezvoltat nevoia unei noi paradigme cu care să caracterizeze politicienii aleși și angajatorii care acordă locuri de muncă - astfel dezvoltarea și teorizarea ideii de „conducere”. Relația funcțională dintre lideri și adepți poate rămâne, dar terminologia acceptabilă (poate eufemistică) s-a schimbat.

Și din secolul al XIX-lea, elaborarea gândirii anarhiste a pus în discuție întregul concept de conducere. Un răspuns la această negare a elitismului a venit odată cu leninismul - Lenin (1870-1924) a cerut unui grup de elite de cadre disciplinate să acționeze ca avangarda unei revoluții socialiste, aducând în existență dictatura proletariatului .

Alte viziuni istorice ale conducerii au abordat contrastele aparente dintre conducerea laică și cea religioasă. Doctrinele cezaro-papismului au recidivat și au avut detractorii lor de-a lungul mai multor secole. Gândirea creștină cu privire la conducere a subliniat adesea administrarea resurselor furnizate de Dumnezeu - umane și materiale - și desfășurarea lor în conformitate cu un plan divin . Comparați conducerea servitorilor .

Pentru o viziune mai generală asupra conducerii în politică , comparați conceptul de om de stat .

Teorii

Istoria timpurie occidentală

Căutarea caracteristicilor sau trăsăturilor liderilor a continuat de secole. Scrierile filosofice din Republica lui Platon până la Viețile lui Plutarh au explorat întrebarea „Ce calități disting un individ ca lider?” La baza acestei căutări a fost recunoașterea timpurie a importanței conducerii și presupunerea că conducerea este înrădăcinată în caracteristicile pe care le posedă anumiți indivizi. Această idee că conducerea se bazează pe atribute individuale este cunoscută sub numele de „ teoria trăsăturilor conducerii ”.

O serie de lucrări în secolul al XIX-lea - când autoritatea tradițională a monarhilor, domnilor și episcopilor începuseră să scadă - au explorat pe larg teoria trăsăturilor: observați în special scrierile lui Thomas Carlyle și ale lui Francis Galton , ale căror lucrări au determinat decenii de cercetare . În Heroes and Hero Worship (1841), Carlyle a identificat talentele, abilitățile și caracteristicile fizice ale bărbaților care au ajuns la putere. Geniul ereditar al lui Galton (1869) a examinat calitățile de conducere în familiile oamenilor puternici. După ce a arătat că numărul de rude eminente a scăzut atunci când concentrarea sa a trecut de la rudele de gradul I la gradul II, Galton a concluzionat că conducerea a fost moștenită. Cu alte cuvinte, liderii s-au născut, nu s-au dezvoltat. Ambele lucrări notabile au oferit un mare sprijin inițial pentru ideea că conducerea este înrădăcinată în caracteristicile unui lider.

Cecil Rhodes (1853-1902) credea că conducerea cu spirit public ar putea fi alimentată prin identificarea tinerilor cu „forță morală de caracter și instincte de conducere” și educarea lor în contexte (cum ar fi mediul colegial al Universității din Oxford ) care a dezvoltat în continuare astfel de caracteristici. Rețelele internaționale de astfel de lideri ar putea contribui la promovarea înțelegerii internaționale și ar putea „face războiul imposibil”. Această viziune a conducerii a stat la baza creării burselor Rhodes , care au ajutat la modelarea noțiunilor de conducere de la crearea lor în 1903.

Apariția teoriilor alternative

La sfârșitul anilor 1940 și începutul anilor 1950, o serie de recenzii calitative ale acestor studii (de exemplu, Bird, 1940; Stogdill, 1948; Mann, 1959) i-au determinat pe cercetători să adopte o viziune drastic diferită a forțelor motrice din spatele conducerii. În revizuirea literaturii existente, Stogdill și Mann au constatat că, deși unele trăsături erau comune într-o serie de studii, dovezile generale au sugerat că persoanele care sunt lideri într-o situație nu pot fi neapărat lideri în alte situații. Ulterior, conducerea nu a mai fost caracterizată ca o trăsătură individuală durabilă, deoarece abordările situaționale (a se vedea teoriile alternative de conducere de mai jos) au susținut că indivizii pot fi eficienți în anumite situații, dar nu și în altele. Apoi, accentul sa mutat de la trăsăturile liderilor la o investigație a comportamentelor liderului care au fost eficiente. Această abordare a dominat o mare parte din teoria și cercetarea conducerii pentru următoarele câteva decenii.

Reaparitia teoriei trasaturilor

Noi metode și măsurători au fost dezvoltate după aceste analize influente care ar restabili în cele din urmă teoria trăsăturilor ca o abordare viabilă a studiului conducerii. De exemplu, îmbunătățirea utilizării de către cercetători a metodologiei de proiectare a cercetării round robin le-a permis cercetătorilor să vadă că indivizii pot și pot apărea ca lideri într-o varietate de situații și sarcini. În plus, în anii 1980, progresele statistice au permis cercetătorilor să efectueze meta-analize , în care să poată analiza cantitativ și să rezume concluziile dintr-o gamă largă de studii. Această apariție a permis teoreticienilor trăsăturilor să creeze o imagine cuprinzătoare a cercetărilor anterioare în conducere, mai degrabă decât să se bazeze pe recenziile calitative din trecut. Echipați cu noi metode, cercetătorii de conducere au dezvăluit următoarele:

Indivizii pot și pot apărea ca lideri într-o varietate de situații și sarcini.
Există relații semnificative între apariția conducerii și trăsături individuale precum:

În timp ce teoria trăsăturilor conducerii și-a recăpătat cu siguranță popularitatea, reapariția ei nu a fost însoțită de o creștere corespunzătoare a cadrelor conceptuale sofisticate.

Mai exact, Zaccaro (2007) a remarcat că teoriile trăsăturilor încă:

Concentrați-vă pe un set mic de atribute individuale, cum ar fi trăsăturile de personalitate „ Cele cinci mari ”, spre neglijarea abilităților cognitive, a motivelor, valorilor, abilităților sociale , expertizei și abilităților de rezolvare a problemelor.
Nu luați în considerare tiparele sau integrările de atribute multiple.
Nu faceți distincția între atributele de conducere care, în general, nu sunt maleabile în timp și cele care sunt modelate și influențate de influențele situaționale.
Nu luați în considerare modul în care atributele de lider stabil stabilesc diversitatea comportamentală necesară pentru o conducere eficientă.

Abordarea tiparului de atribut

Având în vedere criticile teoriei trăsăturilor prezentate mai sus, mai mulți cercetători au început să adopte o perspectivă diferită a diferențelor individuale ale liderului - abordarea modelului de atribut al liderului. Spre deosebire de abordarea tradițională, abordarea modelului de atribut al liderului se bazează pe argumentele teoreticienilor conform cărora influența caracteristicilor individuale asupra rezultatelor este cel mai bine înțeleasă considerând persoana ca o totalitate integrată, mai degrabă decât o însumare a variabilelor individuale. Cu alte cuvinte, abordarea modelului de atribut al liderului susține că constelațiile integrate sau combinațiile de diferențe individuale pot explica variații substanțiale atât în apariția liderului, cât și în eficacitatea liderului, dincolo de cea explicată prin atribute individuale sau prin combinații aditive de atribute multiple.

Teorii comportamentale și de stil

Ca răspuns la criticile timpurii ale abordării trăsăturilor, teoreticienii au început să cerceteze conducerea ca un set de comportamente, evaluând comportamentul liderilor de succes, determinând o taxonomie a comportamentului și identificând stiluri de conducere largi. David McClelland , de exemplu, a susținut că conducerea are o personalitate puternică cu un ego pozitiv bine dezvoltat. Pentru a conduce, încrederea în sine și stima de sine ridicată sunt utile, poate chiar esențiale.

O reprezentare grafică a modelului de grilă managerială

Kurt Lewin , Ronald Lipitt și Ralph White au dezvoltat în 1939 lucrarea fundamentală asupra influenței stilurilor de conducere și a performanței. Cercetătorii au evaluat performanța grupurilor de băieți de unsprezece ani sub diferite tipuri de climat de lucru. În fiecare, liderul și-a exercitat influența în ceea ce privește tipul de luare a deciziilor de grup , laudă și critică ( feedback ) și gestionarea sarcinilor de grup ( managementul proiectelor ) în conformitate cu trei stiluri: autoritar , democratic și laissez-faire .

În 1945, Universitatea de Stat din Ohio a realizat un studiu care a investigat comportamentele observabile prezentate de lideri eficienți. Apoi, aceștia ar identifica dacă aceste comportamente particulare reflectă eficacitatea conducerii. Au reușit să-și restrângă concluziile la două distincții identificabile. Prima dimensiune a fost identificată ca „structură inițiativă”, care a descris modul în care un lider comunică în mod clar și precis cu adepții, definește obiectivele și determină modul în care sunt îndeplinite sarcinile. Acestea sunt considerate comportamente „orientate spre sarcini”. A doua dimensiune este „considerația”, care indică capacitatea liderului de a construi o relație interpersonală cu adepții lor, de a stabili o formă de încredere reciprocă. Acestea sunt considerate comportamente „orientate social”.

Studiile de stat din Michigan, care au fost realizate în anii 1950, au făcut investigații și descoperiri suplimentare care au corelat pozitiv comportamentele și eficacitatea conducerii. Deși au avut descoperiri similare studiilor statului Ohio, au contribuit, de asemenea, la un comportament suplimentar identificat la lideri: comportamentul participativ (numit și „conducerea servitorului”) sau care le permite adepților să participe la luarea deciziilor de grup și au încurajat contribuția subordonată. Aceasta implică evitarea controlului tipurilor de conducere și permite interacțiuni mai personale între lideri și subordonații lor.

Modelul de grilă managerială se bazează și pe o teorie comportamentală. Modelul a fost dezvoltat de Robert Blake și Jane Mouton în 1964 și sugerează cinci stiluri de conducere diferite, bazate pe preocuparea liderilor față de oameni și preocuparea lor pentru atingerea obiectivelor.

Întărire pozitivă

BF Skinner este tatăl modificării comportamentului și a dezvoltat conceptul de întărire pozitivă . Întărirea pozitivă apare atunci când un stimul pozitiv este prezentat ca răspuns la un comportament, crescând probabilitatea acestui comportament în viitor. Următorul este un exemplu al modului în care armarea pozitivă poate fi utilizată într-un cadru de afaceri. Să presupunem că lauda este un element de consolidare pozitiv pentru un anumit angajat. Acest angajat nu apare să lucreze la timp în fiecare zi. Managerul decide să-l laude pe angajat pentru că apare la timp în fiecare zi în care angajatul se prezintă efectiv la muncă la timp. Drept urmare, angajatul vine să lucreze la timp mai des, deoarece angajatului îi place să fie lăudat. În acest exemplu, lauda (stimulul) este un întăritor pozitiv pentru acest angajat, deoarece angajatul ajunge la serviciu la timp (comportamentul) mai frecvent după ce a fost lăudat pentru că s-a prezentat la muncă la timp. Întărirea pozitivă inventată de Skinner permite repetarea unui comportament într-o manieră pozitivă și, pe de altă parte, un întăritor negativ se repetă într-un mod care nu este la fel de plauzibil ca pozitivul.

Utilizarea întăririi pozitive este o tehnică de succes și în creștere utilizată de lideri pentru a motiva și atinge comportamentele dorite de la subordonați. Organizații precum Frito-Lay, 3M, Goodrich, Michigan Bell și Emery Air Freight au folosit toate armăturile pentru a crește productivitatea. Cercetările empirice care acoperă ultimii 20 de ani sugerează că teoria consolidării are o creștere de 17% a performanței. În plus, multe tehnici de întărire, cum ar fi utilizarea laudelor, sunt ieftine, oferind performanțe mai mari pentru costuri mai mici.

Teorii situaționale și de contingență

Teoria situațională a apărut și ca o reacție la teoria trăsăturilor conducerii. Oamenii de știință sociali au susținut că istoria a fost mai mult decât rezultatul intervenției marilor oameni, așa cum a sugerat Carlyle . Herbert Spencer (1884) (și Karl Marx ) au spus că vremurile produc persoana și nu invers. Această teorie presupune că situații diferite necesită caracteristici diferite; conform acestui grup de teorii, nu există un singur profil psihografic optim al unui lider. Conform teoriei, „ceea ce face de fapt un individ când acționează ca lider depinde în mare parte de caracteristicile situației în care funcționează”.

Unii teoreticieni au început să sintetizeze trăsăturile și abordările situaționale. Bazându-se pe cercetarea lui Lewin și colab., Academicienii au început să normalizeze modelele descriptive ale climelor de conducere, definind trei stiluri de conducere și identificând în ce situații funcționează mai bine fiecare stil. Stilul de conducere autoritar, de exemplu, este aprobat în perioade de criză, dar nu reușește să câștige „inimile și mințile” adepților în gestionarea de zi cu zi; stilul democratic de conducere este mai adecvat în situațiile care necesită consolidarea consensului; în cele din urmă, stilul de conducere laissez-faire este apreciat pentru gradul de libertate pe care îl oferă, însă, deoarece liderii nu „preiau controlul”, aceștia pot fi percepuți ca un eșec în problemele organizaționale prelungite sau spinoase. Astfel, teoreticienii au definit stilul conducerii ca fiind contingent la situație, care este uneori clasificat ca teoria contingenței . Trei teorii ale conducerii de contingență apar mai proeminent în ultimii ani: modelul de contingență Fiedler, modelul de decizie Vroom-Yetton și teoria cale-obiectiv.

Modelul de contingență Fiedler bazează eficacitatea liderului pe ceea ce Fred Fiedler a numit contingență situațională . Acest lucru rezultă din interacțiunea dintre stilul de conducere și favorabilitatea situațională (denumită ulterior control situațional ). Teoria a definit două tipuri de lider: cei care tind să îndeplinească sarcina dezvoltând relații bune cu grupul (orientat spre relație) și cei care au ca preocupare principală îndeplinirea sarcinii în sine (orientată spre sarcină). Potrivit lui Fiedler, nu există un lider ideal. Atât liderii orientați spre sarcini, cât și cei orientați spre relații pot fi eficienți dacă orientarea lor de conducere se potrivește situației. Atunci când există o relație bună lider-membru, o sarcină foarte structurată și o putere înaltă de poziție de lider, situația este considerată o „situație favorabilă”. Fiedler a descoperit că liderii orientați spre sarcini sunt mai eficienți în situații extrem de favorabile sau nefavorabile, în timp ce liderii orientați spre relații se comportă cel mai bine în situații cu favorabilitate intermediară.

Victor Vroom , în colaborare cu Phillip Yetton (1973) și mai târziu cu Arthur Jago (1988), a dezvoltat o taxonomie pentru descrierea situațiilor de conducere, care a fost utilizată într-un model de decizie normativă în care stilurile de conducere erau conectate la variabilele situaționale, definind ce abordare era mai potrivit cu care situație. Această abordare a fost nouă, deoarece a susținut ideea că același manager se poate baza pe abordări de luare a deciziilor de grup diferite , în funcție de atributele fiecărei situații. Acest model a fost denumit ulterior teoria contingenței situaționale.

Teoria cale-obiectiv a conducerii a fost dezvoltată de Robert House (1971) și s-a bazat pe teoria speranței lui Victor Vroom . Potrivit lui House, esența teoriei este „meta propunerea conform căreia liderii, pentru a fi eficienți, se angajează în comportamente care completează mediile și abilitățile subordonaților într-un mod care compensează deficiențele și este esențial pentru satisfacția subordonată și performanța unității individuale și de lucru. ". Teoria identifică patru comportamente de lider, orientate spre realizare , directivă , participativă și de susținere , care sunt condiționate de factorii de mediu și de caracteristicile adepților. Spre deosebire de modelul de contingență Fiedler , modelul cale-obiectiv afirmă că cele patru comportamente de conducere sunt fluide și că liderii pot adopta oricare dintre cele patru în funcție de ceea ce cere situația. Modelul cale-obiectiv poate fi clasificat atât ca teorie a contingenței , deoarece depinde de circumstanțe, cât și ca teorie tranzacțională a conducerii , deoarece teoria subliniază comportamentul de reciprocitate dintre lider și adepți.

Teoria funcțională

Generalul Petraeus discută cu soldații americani care servesc în Afganistan

Teoria funcțională a conducerii (Hackman & Walton, 1986; McGrath , 1962; Adair, 1988; Kouzes și Posner, 1995) este o teorie deosebit de utilă pentru abordarea comportamentelor specifice ale liderilor care se așteaptă să contribuie la eficacitatea organizațională sau a unității. Această teorie susține că sarcina principală a liderului este de a vedea că tot ceea ce este necesar pentru a grupa nevoile este îngrijit; astfel, se poate spune că un lider și-a făcut treaba bine atunci când a contribuit la eficacitatea și coeziunea grupului (Fleishman și colab., 1991; Hackman & Wageman, 2005; Hackman & Walton, 1986). În timp ce teoria funcțională a conducerii a fost aplicată cel mai adesea la conducerea echipei (Zaccaro, Rittman și Marks, 2001), ea a fost aplicată în mod eficient și la conducerea organizațională mai largă (Zaccaro, 2001). În rezumarea literaturii despre conducerea funcțională (vezi Kozlowski și colab. (1996), Zaccaro și colab. (2001), Hackman și Walton (1986), Hackman și Wageman (2005), morge (2005), Klein, Zeigert, Knight și Xiao (2006) a observat cinci funcții generale pe care le îndeplinește un lider atunci când promovează eficacitatea organizației. Aceste funcții includ monitorizarea mediului, organizarea activităților subordonate, predarea și instruirea subordonaților, motivarea celorlalți și intervenția activă în activitatea grupului.

Se așteaptă ca o varietate de comportamente de conducere să faciliteze aceste funcții. În lucrările inițiale de identificare a comportamentului liderului, Fleishman (1953) a observat că subordonații percep comportamentul supraveghetorilor lor în termenii a două categorii largi denumite considerație și structură inițiativă . Considerarea include comportamentul implicat în încurajarea relațiilor eficiente. Exemple de astfel de comportamente ar putea arăta îngrijorarea pentru un subordonat sau acționarea într-o manieră de susținere față de ceilalți. Structura inițierii implică acțiunile liderului axate în mod special pe îndeplinirea sarcinilor. Aceasta ar putea include clarificarea rolului, stabilirea standardelor de performanță și responsabilizarea subordonaților față de aceste standarde.

Teorie psihologică integrată

Teoria psihologică integrată a conducerii este o încercare de a integra punctele forte ale teoriilor mai vechi (adică trăsături, comportament / stiluri, situaționale și funcționale), abordând în același timp limitările acestora, introducând un element nou - necesitatea liderilor de a-și dezvolta prezența de conducere, atitudinea față de ceilalți și flexibilitatea comportamentală prin practicarea stăpânirii psihologice. De asemenea, oferă o bază pentru liderii care doresc să aplice filosofiile conducerii servitoare și conducerii autentice .

Teoria psihologică integrată a început să atragă atenția după publicarea modelului James Scouller Three Levels of Leadership (2011). Scouller a susținut că teoriile mai vechi oferă doar asistență limitată în dezvoltarea capacității unei persoane de a conduce eficient. El a subliniat, de exemplu, că:

Teoriile trăsăturilor, care tind să întărească ideea că liderii nu se nasc, nu ne-ar putea ajuta să selectăm liderii, dar sunt mai puțin utili pentru dezvoltarea liderilor.
Un stil ideal (de exemplu, stilul echipei lui Blake & Mouton) nu s-ar potrivi tuturor circumstanțelor.
Majoritatea teoriilor situaționale / de contingență și funcționale presupun că liderii își pot schimba comportamentul pentru a îndeplini circumstanțe diferite sau își pot extinde gama comportamentală după bunul plac, atunci când, în practică, multora le este greu să facă acest lucru din cauza convingerilor inconștiente, a temerilor sau a obiceiurilor înrădăcinate. Astfel, a argumentat el, liderii trebuie să lucreze la psihologia lor interioară.
Niciuna dintre vechile teorii nu abordează cu succes provocarea dezvoltării „ prezenței conducerii ”; acel anumit „ceva” din lideri care atrage atenția, îi inspiră pe oameni, le câștigă încrederea și îi face pe adepții să dorească să lucreze cu ei.

Scouller a propus modelul celor trei niveluri de conducere, care a fost ulterior clasificat ca o teorie „Psihologică integrată” pe site-ul de educație Businessballs. În esență, modelul său își propune să rezume ceea ce trebuie să facă liderii, nu numai pentru a aduce leadership grupului sau organizației lor, ci și pentru a se dezvolta tehnic și psihologic ca lideri.

Cele trei niveluri din modelul său sunt conducerea publică, privată și personală:

Primele două - conducere publică și privată - sunt niveluri „exterioare” sau comportamentale. Acestea sunt comportamentele care abordează ceea ce Scouller a numit „cele patru dimensiuni ale conducerii”. Aceste dimensiuni sunt: (1) un scop comun de grup motivant; (2) acțiune, progres și rezultate; (3) unitate colectivă sau spirit de echipă; (4) selecție individuală și motivație. Conducerea publică se concentrează pe cele 34 de comportamente implicate în influențarea simultană a două sau mai multe persoane. Conducerea privată acoperă cele 14 comportamente necesare pentru a influența indivizii unul la unu.
Al treilea - conducerea personală - este un nivel „interior” și se referă la creșterea unei persoane către o mai mare prezență, cunoștințe și abilități de conducere. Lucrul la conducerea personală are trei aspecte: (1) cunoștințe tehnice și abilități (2) dezvoltarea atitudinii corecte față de alte persoane - care este baza conducerii servitorilor (3) stăpânirea de sine psihologică - fundamentul pentru o conducere autentică.

Scouller a susținut că stăpânirea de sine este cheia creșterii prezenței conducerii, construirea relațiilor de încredere cu adepții și dizolvarea credințelor și obiceiurilor limitative, permițând astfel flexibilitatea comportamentală pe măsură ce circumstanțele se schimbă, rămânând conectat la valorile de bază ale acestora (adică, rămânând autentic) ). Pentru a sprijini dezvoltarea liderilor, el a introdus un nou model al psihicului uman și a subliniat principiile și tehnicile stăpânirii de sine, care includ practica meditației mindfulness .

Teorii tranzacționale și transformaționale

Bernard Bass și colegii au dezvoltat ideea a două tipuri diferite de conducere, tranzacțională care implică schimbul de muncă pentru recompense și transformare care se bazează pe preocuparea pentru angajați, stimularea intelectuală și oferirea unei viziuni de grup.

Liderului tranzacțional ( Burns , 1978) i se dă puterea de a îndeplini anumite sarcini și de a recompensa sau pedepsi pentru performanța echipei. Acesta oferă posibilitatea managerului de a conduce grupul, iar grupul este de acord să-și urmeze exemplul pentru a atinge un obiectiv prestabilit în schimbul altceva. Liderului i se dă puterea de a evalua, corecta și instrui subordonații atunci când productivitatea nu este la nivelul dorit și recompensează eficacitatea atunci când se atinge rezultatul scontat.

Teoria schimbului lider-membru

Teoria schimbului lider-membru (LMX) abordează un aspect specific al procesului de conducere, care a evoluat dintr-o teorie anterioară numită modelul legăturii diadice verticale (VDL). Ambele modele se concentrează pe interacțiunea dintre lideri și adepții individuali. Similar cu abordarea tranzacțională, această interacțiune este privită ca un schimb echitabil prin care liderul oferă anumite beneficii, cum ar fi îndrumarea sarcinii, sfaturi, sprijin și / sau recompense semnificative, iar adepții reciprocează oferindu-i liderului respect, cooperare, angajament față de sarcină și performanță bună. Cu toate acestea, LMX recunoaște că liderii și adepții individuali vor varia în funcție de tipul de schimb care se dezvoltă între ei. LMX teoretizează că tipul de schimburi între lider și anumiți adepți poate duce la crearea de grupuri și grupuri externe . Se spune că membrii din grup au schimburi de înaltă calitate cu liderul, în timp ce membrii din afara grupului au schimburi de calitate scăzută cu liderul.

Membrii din grup

Membrii din grup sunt percepuți de lider ca fiind mai experimentați, competenți și dispuși să-și asume responsabilitatea decât ceilalți adepți. Liderul începe să se bazeze pe acești indivizi pentru a ajuta cu sarcini deosebit de provocatoare. Dacă urmăritorul răspunde bine, liderul îl recompensează cu antrenor suplimentar, sarcini de muncă favorabile și experiențe de dezvoltare. Dacă urmăritorul manifestă un angajament și efort ridicat urmat de recompense suplimentare, ambele părți își dezvoltă încrederea reciprocă, influența și sprijinul reciproc. Cercetările arată că membrii din grup primesc de obicei evaluări de performanță mai ridicate de la lider, satisfacție mai mare și promoții mai rapide decât membrii din afara grupului. Este posibil ca membrii din grup să construiască legături mai puternice cu liderii lor, împărtășind aceleași medii sociale și interese.

Membrii din afara grupului

Membrii din afara grupului primesc adesea mai puțin timp și schimburi mai îndepărtate decât omologii lor din grup. Cu membrii din afara grupului, liderii se așteaptă la o performanță adecvată la locul de muncă , la o prezență bună, la un respect rezonabil și la respectarea fișei postului în schimbul unui salariu echitabil și a unor beneficii standard. Liderul petrece mai puțin timp cu membrii din afara grupului, aceștia au mai puține experiențe de dezvoltare, iar liderul tinde să-și sublinieze autoritatea formală pentru a obține conformitatea cu cererile liderului. Cercetările arată că membrii din afara grupului sunt mai puțin mulțumiți de locul lor de muncă și de organizație, primesc evaluări de performanță mai mici de la lider, îl consideră pe liderul lor mai puțin corect și sunt mai predispuși să depună plângeri sau să părăsească organizația.

Emoții

Conducerea poate fi percepută ca un proces încărcat în special de emoții, cu emoții legate de procesul de influență socială. Într-o organizație, starea de spirit a liderului are unele efecte asupra grupului său. Aceste efecte pot fi descrise în trei niveluri:

Starea de spirit a membrilor grupului individual. Membrii grupului cu lideri în stare de spirit pozitivă au o stare de spirit mai pozitivă decât membrii grupului cu lideri în stare de spirit negativă. Liderii își transmit dispozițiile celorlalți membri ai grupului prin mecanismul de contagiune emoțională . Contagiunea de dispoziție poate fi unul dintre mecanismele psihologice prin care liderii carismatici influențează adepții.
The affective tone of the group. Group affective tone represents the consistent or homogeneous affective reactions within a group. Group affective tone is an aggregate of the moods of the individual members of the group and refers to mood at the group level of analysis. Groups with leaders in a positive mood have a more positive affective tone than do groups with leaders in a negative mood.
Procese de grup cum ar fi coordonarea, cheltuielile de efort și strategia sarcinilor . Expresiile publice ale stării de spirit influențează modul în care gândesc și acționează membrii grupului. Când oamenii experimentează și exprimă starea de spirit, ei transmit semnale altora. Liderii își semnalează obiectivele, intențiile și atitudinile prin expresiile lor de dispoziție. De exemplu, expresiile stărilor de spirit pozitive ale liderilor indică faptul că liderii consideră că progresul către obiective este bun. Membrii grupului răspund acelor semnale cognitiv și comportamental în moduri care se reflectă în procesele grupului.

În cercetările despre serviciul pentru clienți, s-a constatat că expresiile de dispoziție pozitivă ale liderului îmbunătățesc performanța grupului, deși în alte sectoare au existat alte descoperiri.

Dincolo de starea de spirit a liderului, comportamentul său este o sursă pentru emoțiile pozitive și negative ale angajaților la locul de muncă. Liderul creează situații și evenimente care duc la un răspuns emoțional. Anumite comportamente de lider afișate în timpul interacțiunilor cu angajații lor sunt sursele acestor evenimente afective. Liderii modelează evenimentele afective la locul de muncă. Exemple - oferirea de feedback, alocarea sarcinilor, distribuirea resurselor. Deoarece comportamentul și productivitatea angajaților sunt direct afectați de stările lor emoționale, este imperativ să se ia în considerare răspunsurile emoționale ale angajaților la liderii organizaționali. Inteligența emoțională, capacitatea de a înțelege și de a gestiona stările de spirit și emoțiile în sine și în ceilalți, contribuie la un leadership eficient în cadrul organizațiilor.

Teoria neoemergentă

Teoria neo-emergentă a conducerii (din Programul strategic de conducere Oxford) vede conducerea ca pe o impresie formată prin comunicarea informațiilor de către lider sau de către alți actori, nu prin adevăratele acțiuni ale liderului însuși. Cu alte cuvinte, reproducerea informațiilor sau a poveștilor formează baza percepției conducerii de către majoritate. Este bine cunoscut de istorici că eroul naval Lord Nelson a scris deseori propriile sale versiuni ale bătăliilor în care a fost implicat, astfel încât atunci când va ajunge acasă în Anglia, va primi un adevărat bun venit al eroului. În societatea modernă, presa, blogurile și alte surse raportează propriile lor opinii despre lideri, care se pot baza pe realitate, dar se pot baza și pe o comandă politică, o plată sau un interes inerent al autorului, mass-media sau liderului . Prin urmare, se poate argumenta că percepția tuturor liderilor este creată și, de fapt, nu reflectă deloc adevăratele lor calități de lider. De aici și funcția istorică a credinței în (de exemplu) sângele regal ca proxy pentru credința sau analiza abilităților eficiente de guvernare.

Analiza constructivistă

Unii constructiviști se întreabă dacă există conducere sau sugerează că (de exemplu) conducerea „este un mit echivalent cu o credință în OZN-uri”.

Apariția conducerii

Multe caracteristici ale personalității s-au dovedit a fi asociate în mod fiabil cu apariția conducerii. Lista include, dar nu se limitează la (următoarea listă organizată în ordine alfabetică): asertivitate, autenticitate, factori de personalitate Big Five, ordinea nașterii, puncte forte ale caracterului, dominanță, inteligență emoțională, identitate de gen, inteligență, narcisism, autoeficacitate pentru leadership , auto-monitorizare și motivație socială. Apariția conducerii este ideea că oamenii născuți cu caracteristici specifice devin lideri, iar cei fără aceste caracteristici nu devin lideri. Oameni precum Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln și Nelson Mandela împărtășesc trăsături pe care o persoană obișnuită nu le are. Aceasta include persoanele care aleg să participe la roluri de conducere, spre deosebire de cei care nu. Cercetările indică faptul că până la 30% din apariția liderului are o bază genetică. Nu există cercetări actuale care să indice că există o „genă de conducere”, în schimb noi moștenim anumite trăsături care ar putea influența decizia noastră de a căuta conducere. Atât dovezile anecdotice, cât și cele empirice susțin o relație stabilă între trăsături specifice și comportamentul de conducere. Folosind un eșantion internațional mare, cercetătorii au descoperit că există trei factori care motivează liderii; identitatea afectivă (plăcerea de a conduce), non-calculativă (conducerea câștigă întărirea) și social-normativ (sentimentul obligației).

Asertivitatea

Relația dintre asertivitate și apariția conducerii este curbiliniară; persoanele care au o asertivitate scăzută sau foarte asertivă sunt mai puțin susceptibile de a fi identificate ca lideri.

Autenticitate

Persoanele care sunt mai conștiente de calitățile lor de personalitate, inclusiv de valorile și credințele lor, și sunt mai puțin părtinitoare atunci când procesează informații relevante, sunt mai susceptibile de a fi acceptate ca lideri. Vedeți conducerea autentică .

Cinci factori de personalitate mari

Cei care apar ca lideri tind să fie mai mulți (ordine în forța relației cu apariția conducerii): extrovertit, conștiincios, stabil emoțional și deschis la experiență, deși aceste tendințe sunt mai puternice în studiile de laborator ale grupurilor fără lider. Agreabilitatea, ultimul factor al trăsăturilor de personalitate ale celor Cinci Mari, nu pare să joace niciun rol semnificativ în apariția conducerii.

Ordine de nastere

Se presupune că cei născuți mai întâi în familiile lor și numai copiii sunt mai determinați să caute conducere și control în mediile sociale. Copiii născuți la mijloc au tendința de a accepta roluri de adepți în grupuri, iar cei născuți mai târziu sunt considerați rebeli și creativi.

Puncte forte ale caracterului

Cei care caută funcții de conducere într-o organizație militară au obținut scoruri ridicate pe o serie de indicatori de forță a caracterului, inclusiv onestitate, speranță, curaj, industrie și muncă în echipă.

Dominanta

Indivizii cu personalități dominante - se descriu pe ei înșiși ca având o mare dorință de a-și controla mediul și de a influența alți oameni și sunt susceptibili de a-și exprima opiniile într-un mod puternic - sunt mai predispuși să acționeze ca lideri în situații de grup mic.

Inteligenta emotionala

Persoanele cu inteligență emoțională ridicată au o capacitate crescută de a înțelege și de a se relaționa cu oamenii. Au abilități în comunicarea și decodarea emoțiilor și se ocupă cu ceilalți cu înțelepciune și eficiență. Astfel de oameni își comunică ideile în moduri mai robuste, sunt mai capabili să citească politica unei situații, au mai puține șanse să-și piardă controlul emoțiilor, sunt mai puțin susceptibili să fie supărați sau critici în mod necorespunzător și, în consecință, sunt mai predispuși să apară lideri.

Inteligența

Persoanele cu inteligență superioară prezintă o judecată superioară, abilități verbale superioare (atât scrise, cât și orale), învățare și dobândire mai rapidă a cunoștințelor și sunt mai susceptibile să apară ca lideri. S-a constatat că corelația dintre IQ și apariția conducerii este între .25 și .30. Cu toate acestea, grupurile preferă în general liderii care nu depășesc abilitățile de informații ale unui membru mediu cu o marjă largă, deoarece se tem că inteligența ridicată se poate traduce în diferențe de comunicare, încredere, interese și valori.

Autoeficacitate pentru leadership

Încrederea în capacitatea de a conduce este asociată cu creșterea disponibilității de a accepta un rol de conducere și cu succesul în acel rol.

Auto-monitorizare

Auto-monitoarele înalte sunt mai susceptibile să apară ca lider al unui grup decât sunt auto-monitoarele reduse, deoarece sunt mai preocupate de îmbunătățirea statutului și sunt mai susceptibile de a-și adapta acțiunile pentru a se potrivi cerințelor situației.

Motivația socială

Persoanele care sunt orientate către succes și orientate spre afiliere, astfel cum sunt evaluate prin măsuri proiective, sunt mai active în setările de rezolvare a problemelor de grup și sunt mai susceptibile de a fi aleși în funcții de conducere în astfel de grupuri

Narcisism, hubris și alte trăsături negative

De asemenea, au fost studiate o serie de trăsături negative ale conducerii. Persoanele care își asumă roluri de conducere în situații turbulente, cum ar fi grupurile care se confruntă cu o amenințare sau cele în care statutul este determinat de o concurență intensă între rivalii din cadrul grupului, tind să fie narcisiste: arogante, auto-absorbite, ostile și foarte încrezători în sine .

Lider absent

Cercetările existente au arătat că liderii absenți - cei care urcă la putere, dar nu neapărat datorită abilităților lor și se angajează marginal cu rolul lor - sunt de fapt mai răi decât liderul distructiv, deoarece durează mai mult pentru a-și identifica greșelile.

Stiluri de conducere

Un stil de conducere este stilul unui lider de a oferi direcție, implementarea planurilor și motivarea oamenilor. Este rezultatul filozofiei, personalității și experienței liderului. Specialiștii în retorică au dezvoltat, de asemenea, modele pentru înțelegerea conducerii ( Robert Hariman , Political Style , Philippe-Joseph Salazar , L'Hyperpolitique. Technologies politiques De La Domination ).

Diferite situații necesită diferite stiluri de conducere. În caz de urgență, când există puțin timp pentru a converge asupra unui acord și în care o autoritate desemnată are o experiență sau o experiență semnificativ mai mare decât restul echipei, un stil de conducere autocratic poate fi cel mai eficient; cu toate acestea, într-o echipă extrem de motivată și aliniată, cu un nivel omogen de expertiză, un stil mai democratic sau laissez-faire poate fi mai eficient. Stilul adoptat ar trebui să fie cel care atinge cel mai eficient obiectivele grupului, echilibrând în același timp interesele membrilor săi individuali. Un domeniu în care stilul de conducere a câștigat o atenție puternică este cel al științei militare, exprimând recent o viziune holistică și integrată a conducerii, inclusiv modul în care prezența fizică a unui lider determină modul în care alții percep acel lider. Factorii prezenței fizice sunt purtarea militară, capacitatea fizică, încrederea și rezistența. Capacitatea intelectuală a liderului ajută la conceptualizarea soluțiilor și dobândirea de cunoștințe pentru a face treaba. Abilitățile conceptuale ale unui lider aplică agilitate, judecată, inovație, tact interpersonal și cunoștințe de domeniu . Cunoașterea domeniului pentru lideri cuprinde cunoștințe tactice și tehnice, precum și conștientizare culturală și geopolitică.

Autocratic sau autoritar

Sub stilul de conducere autocratic , toate puterile de luare a deciziilor sunt centralizate în lider, ca și în cazul dictatorilor .

Liderii autocrați nu cer sau nu primesc sugestii sau inițiative din partea subordonaților. Managementul autocratic a avut succes, deoarece oferă o motivație puternică managerului. Permite luarea rapidă de decizii, întrucât o singură persoană decide pentru întregul grup și păstrează fiecare decizie pentru sine până când simte că trebuie împărtășită cu restul grupului.

Participativ sau democratic

Stilul de conducere democratică constă în faptul că liderul împarte abilitățile de luare a deciziilor cu membrii grupului prin promovarea intereselor membrilor grupului și prin practicarea egalității sociale. Aceasta a fost numită și conducere comună .

Laissez-faire sau conducere liberă

În laissez-faire sau conducere liberă, luarea deciziilor este transmisă subordonaților. Acest stil de conducere este cunoscut sub numele de „laissez faire”, ceea ce nu înseamnă nicio interferență în treburile altora. (Expresia laissez-faire este franceză și literalmente înseamnă „lăsați-i să facă”). Subordonaților li se oferă dreptul și puterea deplină de a lua decizii pentru a stabili obiective și pentru a rezolva problemele sau obstacolele.

Adepților li se oferă un grad ridicat de independență și libertate de a-și formula propriile obiective și modalități de a le atinge.

Orientat spre sarcini și orientat spre relații

Conducerea orientată spre sarcini este un stil în care liderul este concentrat pe sarcinile care trebuie îndeplinite pentru a îndeplini un anumit obiectiv de producție. Liderii orientați spre sarcini sunt, în general, mai preocupați de producerea unei soluții pas cu pas pentru o anumită problemă sau obiectiv, asigurându-se cu strictețe că aceste termene sunt respectate, rezultatele și atingerea rezultatelor țintă.

Conducerea orientată spre relații este un stil contrastant în care liderul este mai concentrat pe relațiile dintre grup și este, în general, mai preocupat de bunăstarea generală și de satisfacția membrilor grupului. Liderii orientați spre relații accentuează comunicarea în cadrul grupului, arată încredere și încredere în membrii grupului și arată apreciere pentru munca depusă.

Liderii orientați spre sarcini sunt de obicei mai puțin preocupați de ideea de a satisface membrii grupului și mai preocupați de achiziționarea unei anumite soluții pentru a îndeplini un obiectiv de producție. Din acest motiv, de obicei, aceștia sunt capabili să se asigure că termenele sunt respectate, totuși bunăstarea membrilor grupului lor poate avea de suferit. Acești lideri se concentrează absolut asupra obiectivului și a sarcinilor decupate pentru fiecare membru. Liderii orientați spre relații se concentrează pe dezvoltarea echipei și a relațiilor din aceasta. Aspectele pozitive ale acestui tip de mediu sunt că membrii echipei sunt mai motivați și au sprijin. Cu toate acestea, accentul pus pe relații, spre deosebire de realizarea unui loc de muncă, poate face ca productivitatea să sufere

Paternalism

Stilurile de conducere ale paternalismului reflectă adesea o mentalitate tatălă. Structura echipei este organizată ierarhic unde liderul este privit deasupra adepților. Liderul oferă, de asemenea, o direcție atât profesională, cât și personală în viața membrilor. Există adesea o limitare a alegerilor pe care membrii le pot alege datorită direcției grele date de lider.

Termenul de paternalism provine din latinescul pater care înseamnă „tată”. Liderul este cel mai adesea un bărbat. Acest stil de conducere se găsește adesea în Rusia, Africa și societățile din Asia Pacificului.

Conducere servitoare

Odată cu transformarea într-o societate a cunoașterii, conceptul de conducere a servitorilor a devenit mai popular, în special prin stiluri moderne de gestionare a tehnologiei, cum ar fi Agile . În acest stil, conducerea este externalizată de la liderul care servește ca gardian al metodologiei și ca „servitor” sau furnizor de servicii către echipa pe care o conduc. Coeziunea și direcția comună a echipei sunt dictate de o cultură comună, obiective comune și uneori o metodologie specifică. Acest stil este diferit de laissez-faire prin faptul că liderul lucrează în mod constant către atingerea obiectivelor comune ca echipă, dar fără a da indicații explicite cu privire la sarcini.

Diferențe de leadership afectate de sex

Un alt factor care convoacă stilul de conducere este dacă persoana este bărbat sau femeie. Când bărbații și femeile se reunesc în grupuri, tind să adopte diferite stiluri de conducere. Bărbații își asumă în general un stil de conducere agentic . Acestea sunt orientate spre sarcini, active, orientate spre decizie, independente și orientate spre obiective. Femeile, pe de altă parte, sunt în general mai comune atunci când își asumă o poziție de conducere; se străduiesc să fie de ajutor față de ceilalți, calzi în raport cu ceilalți, înțelegători și atenți la sentimentele altora. În general, atunci când femeilor li se cere să se descrie altora în grupuri nou formate, acestea subliniază calitățile lor comune, deschise, corecte, responsabile și plăcute. Acestea oferă sfaturi, oferă asigurări și gestionează conflictele, în încercarea de a menține relații pozitive între membrii grupului. Femeile se conectează mai pozitiv la membrii grupului zâmbind, menținând contactul vizual și răspunzând cu tact la comentariile altora. În schimb, bărbații se descriu pe ei înșiși ca fiind influenți, puternici și pricepuți la sarcina care trebuie făcută. Ei tind să se concentreze mai mult pe inițierea structurii în cadrul grupului, stabilirea standardelor și obiectivelor, identificarea rolurilor, definirea responsabilităților și a procedurilor standard de operare, propunerea de soluții la probleme, monitorizarea conformității cu procedurile și, în cele din urmă, subliniind nevoia de productivitate și eficiență în lucru care trebuie făcut. În calitate de lideri, bărbații sunt în primul rând orientați spre sarcini, dar femeile tind să fie atât orientate spre sarcini, cât și pentru relații. Cu toate acestea, este important de reținut că aceste diferențe de sex sunt doar tendințe și nu se manifestă în cadrul bărbaților și femeilor din toate grupurile și situațiile. Metaanalizele arată că oamenii asociază masculinitatea și agenția mai puternic cu conducerea decât feminitatea și comuniunea. Astfel de stereotipuri pot avea un efect asupra evaluărilor conducerii bărbaților și femeilor.

Bariere pentru liderii non-occidentali

Multe motive pot contribui la barierele care afectează în mod specific intrarea femeilor în conducere. Aceste bariere se schimbă și în funcție de diferite culturi. În ciuda numărului tot mai mare de femei lider în lume, doar o mică parte provine din culturi non-occidentalizate. Este important de reținut că, deși barierele enumerate mai jos pot fi mai severe în cultura non-occidentală, nu înseamnă că culturile occidentalizate nu au și ele aceste bariere. Aceasta are ca scop compararea diferențelor dintre cele două.

Cercetare și literatură

Deși în ultimul deceniu s-au făcut multe studii privind leadershipul pentru femei, s-au făcut foarte puține cercetări pentru femei în culturile paternaliste . Lipsesc literatura și cercetările făcute pentru ca femeile să apară într-o societate care preferă bărbații. Acest lucru împiedică în cele din urmă femeile să știe cum să-și atingă obiectivele individuale de conducere și nu reușește să educe omologii bărbați în această disparitate.

Concediu de maternitate

Studiile au arătat importanța concediului de maternitate plătit mai mult și a efectelor pozitive pe care le are asupra sănătății mintale a unui angajat și a revenirii la locul de muncă. În Suedia, s-a demonstrat că flexibilitatea crescută în momentul în care mamele se întorc la muncă a scăzut șansele unor rapoarte de sănătate mintală slabe. În culturile non-occidentale care urmează în mare parte paternalismului, lipsa cunoștințelor cu privire la beneficiile concediului de maternitate afectează sprijinul acordat femeilor într-un moment important din viața lor.

Societate și legi

Anumite țări care urmează paternalismul, cum ar fi India, încă permit ca femeile să fie tratate pe nedrept. Probleme precum căsătoria copiilor și pedepsele minore pentru autorii infracțiunilor împotriva femeilor modelează viziunea societății cu privire la modul în care ar trebui tratate femeile. Acest lucru poate împiedica femeile să se simtă confortabil vorbind în condiții personale și profesionale.

Plafoane din sticlă și stânci de sticlă

Femeile care lucrează într-o cultură sau industrie foarte paternalistă (de exemplu, industria petrolieră sau inginerie), se confruntă adesea cu limitări în carieră, care le împiedică să meargă mai departe. Această asociere se datorează adesea mentalității că doar bărbații poartă caracteristici de conducere. Termenul de stâncă de sticlă se referă la proiecte nedorite, care sunt adesea date femeilor, deoarece acestea au un risc crescut de eșec. Aceste proiecte nedorite sunt acordate angajaților de sex feminin, unde este mai probabil să eșueze și să părăsească organizația.

Performanţă

În trecut, unii cercetători au susținut că influența reală a liderilor asupra rezultatelor organizaționale este supraevaluată și romantizată ca urmare a atribuțiilor părtinitoare despre lideri (Meindl și Ehrlich, 1987). În ciuda acestor afirmații, cu toate acestea, este recunoscut în mare măsură și acceptat de către practicieni și cercetători care conducerea este importantă, și de cercetare sprijina ideea ca liderii contribuie la rezultate organizaționale cheie pentru a facilita performanța de succes, este important să se înțeleagă și să măsoare cu precizie de conducere de performanță .

Performanța la locul de muncă se referă, în general, la un comportament care se așteaptă să contribuie la succesul organizațional (Campbell, 1990). Campbell a identificat o serie de tipuri specifice de dimensiuni de performanță; conducerea a fost una dintre dimensiunile pe care le-a identificat. Nu există o definiție generală consecventă a performanței conducerii (Yukl, 2006). Multe conceptualizări distincte sunt adesea reunite sub umbrela performanței conducerii, inclusiv rezultate precum eficacitatea liderilor, avansarea liderilor și apariția liderilor (Kaiser și colab., 2008). De exemplu, „performanță de conducere” se poate referi la succesul în carieră al liderului individual, performanța grupului sau organizației sau chiar apariția liderului. Fiecare dintre aceste măsuri poate fi considerată distinctă din punct de vedere conceptual. Deși aceste aspecte pot fi legate, ele sunt rezultate diferite, iar includerea lor ar trebui să depindă de concentrarea aplicată sau de cercetare.

„O altă modalitate de a conceptualiza performanța liderului este să vă concentrați pe rezultatele adepților liderului, grupului, echipei, unității sau organizației. În evaluarea acestui tip de performanță a liderului, sunt utilizate de obicei două strategii generale. Prima se bazează pe percepții subiective ale performanța liderului de la subordonați, superiori sau ocazional colegi sau alte părți. Celălalt tip de măsuri de eficacitate sunt indicatori mai obiectivi ai performanței adepților sau a unității, cum ar fi măsurile de productivitate, atingerea obiectivelor, cifrele de vânzări sau performanța financiară a unității (Bass & Riggio , 2006, p. 47). "

Un lider toxic este cineva care are responsabilitatea asupra unui grup de persoane sau a unei organizații și care abuzează de relația lider-adept lăsând grupul sau organizația într-o stare mai proastă decât atunci când s-a alăturat acestuia.

Măsurarea conducerii

Măsurarea conducerii s-a dovedit dificilă și complexă - chiar imposibilă. Încercările de a evalua performanța conducerii prin performanța grupului aduc factori diferiți. Percepțiile diferite despre conducerea în sine pot duce la metode de măsurare diferite. Cu toate acestea, teoreticienii conducerii s-au dovedit pervers reticenți să abandoneze vagul concept subiectiv calitativ popular de „lideri”.

Trăsături

Iulius Cezar , unul dintre cei mai mari lideri militari din lume

Majoritatea teoriilor din secolul al XX-lea au susținut că marii lideri s-au născut, nu s-au făcut. Studiile actuale au indicat că conducerea este mult mai complexă și nu poate fi redusă la câteva trăsături cheie ale unui individ. Ani de observație și studiu au indicat că o astfel de trăsătură sau un set de trăsături nu face un lider extraordinar. Ceea ce au reușit să ajungă oamenii de știință este că trăsăturile de conducere ale unui individ nu se schimbă de la situație la situație; astfel de trăsături includ inteligența, asertivitatea sau atractivitatea fizică. Cu toate acestea, fiecare trăsătură cheie poate fi aplicată diferitelor situații, în funcție de circumstanțe. Următoarele rezumă principalele trăsături de conducere găsite în cercetarea lui Jon P. Howell, profesor de afaceri la Universitatea de Stat din New Mexico și autor al cărții Instantanee de mare conducere .

Determinarea și impulsul includ trăsături precum inițiativa, energia, asertivitatea, perseverența și uneori dominația. Oamenii cu aceste trăsături au tendința de a-și urmări din toată inima obiectivele, lucrează ore îndelungate, sunt ambițioși și adesea sunt foarte competitivi cu ceilalți. Capacitatea cognitivă include inteligența, abilitatea analitică și verbală, flexibilitatea comportamentală și judecata bună. Persoanele cu aceste trăsături sunt capabile să formuleze soluții la probleme dificile, să lucreze bine sub stres sau termene limită, să se adapteze la situații în schimbare și să creeze planuri bine gândite pentru viitor. Howell oferă exemple de Steve Jobs și Abraham Lincoln, care cuprind trăsăturile determinării și impulsului, precum și că posedă capacitate cognitivă, demonstrată de capacitatea lor de a se adapta la mediile lor în continuă schimbare.

Încrederea în sine cuprinde trăsăturile de înaltă stimă de sine, asertivitate, stabilitate emoțională și siguranță de sine. Persoanele care au încredere în sine nu se îndoiesc de ele însele sau de abilitățile și deciziile lor; au, de asemenea, capacitatea de a proiecta această încredere în sine asupra celorlalți, construindu-și încrederea și angajamentul. Integritatea este demonstrată la indivizii care sunt veridici, de încredere, principiali, consecvenți, de încredere, loiali și nu înșelători. Liderii cu integritate împărtășesc adesea aceste valori adepților lor, deoarece această trăsătură este în principal o problemă de etică. Se spune adesea că acești lideri își țin cuvântul și sunt sinceri și deschiși cu cohortele lor. Sociabilitatea descrie persoanele prietenoase, extrovertite, tactoase, flexibile și competente interpersonal. O astfel de trăsătură permite liderilor să fie acceptați bine de către public, să folosească măsuri diplomatice pentru rezolvarea problemelor, precum și să dețină capacitatea de a-și adapta personalitatea socială la situația în cauză. Potrivit lui Howell, Maica Tereza este un exemplu excepțional care întruchipează integritatea, asertivitatea și abilitățile sociale în relațiile sale diplomatice cu liderii lumii.

Puțini mari lideri cuprind toate trăsăturile enumerate mai sus, dar mulți au capacitatea de a aplica un număr dintre ei pentru a reuși ca prim-lideri ai organizației sau situației lor.

Model ontologic-fenomenologic

Una dintre definițiile mai recente ale leadershipului vine de la Werner Erhard , Michael C. Jensen , Steve Zaffron și Kari Granger, care descriu leadershipul ca „un exercițiu de limbaj care are ca rezultat realizarea unui viitor care oricum nu avea să se întâmple, care viitor îndeplinește (sau contribuie la îndeplinirea) preocupărilor părților relevante ... ". Această definiție asigură faptul că conducerea vorbește despre viitor și include preocupările fundamentale ale părților relevante. Acest lucru diferă de a se raporta la părțile relevante ca „adepți” și de a invoca o imagine a unui singur lider, alături de ceilalți. Mai degrabă, un viitor care îndeplinește preocupările fundamentale ale părților relevante indică faptul că viitorul care nu avea să se întâmple nu este „ideea liderului”, ci mai degrabă este ceea ce reiese din săpăturile adânci pentru a găsi preocupările de bază ale celor care sunt afectați de conducere.

Contextele

Organizații

O organizație care este stabilită ca instrument sau mijloc de realizare a obiectivelor definite a fost menționată de sociologi ca o organizație formală . Proiectarea sa specifică modul în care obiectivele sunt subdivizate și reflectate în subdiviziuni ale organizației. Diviziile, departamentele, secțiunile, funcțiile, posturile și sarcinile alcătuiesc această structură de lucru . Astfel, se așteaptă ca organizația formală să se comporte impersonal în ceea ce privește relațiile cu clienții sau cu membrii săi. Conform modelului lui Weber, intrarea și avansarea ulterioară se fac prin merit sau vechime. Angajații primesc un salariu și se bucură de un grad de funcționare care îi protejează de influența arbitrară a superiorilor sau a clienților puternici. Cu cât poziția cuiva este mai înaltă în ierarhie, cu atât este mai mare presupusa expertiză în soluționarea problemelor care pot apărea în cursul activității desfășurate la niveluri inferioare ale organizației. Această structură birocratică stă la baza numirii șefilor sau șefilor de subdiviziuni administrative din organizație și le conferă autoritatea atribuită funcției lor.

Spre deosebire de șeful sau șeful unei unități administrative, un lider apare în contextul organizației informale care stă la baza structurii formale. Organizația informală exprimă obiectivele personale și obiectivele apartenenței individuale . Obiectivele și scopurile lor pot coincide sau nu cu cele ale organizației formale. Organizația informală reprezintă o extensie a structurilor sociale care caracterizează în general viața umană - apariția spontană a grupurilor și organizațiilor ca scopuri în sine.

În vremurile preistorice, umanitatea era preocupată de securitatea personală, întreținere, protecție și supraviețuire. Acum omenirea petrece o mare parte din orele de veghe lucrând pentru organizații. Nevoia de a se identifica cu o comunitate care oferă securitate, protecție, întreținere și un sentiment de apartenență a continuat neschimbată din timpurile preistorice. Această nevoie este satisfăcută de organizația informală și de liderii ei emergenți sau neoficiali.

Liderii ies din structura organizației informale. Calitățile lor personale, cerințele situației sau o combinație a acestora și a altor factori atrag adepții care își acceptă conducerea în cadrul uneia sau mai multor structuri suprapuse. În loc de autoritatea de funcție deținută de un șef sau șef numit, liderul emergent deține influență sau putere. Influența este capacitatea unei persoane de a câștiga cooperarea de la alții prin convingere sau control asupra recompenselor. Puterea este o formă mai puternică de influență, deoarece reflectă capacitatea unei persoane de a impune acțiunea prin controlul unui mijloc de pedeapsă.

Un lider este o persoană care influențează un grup de oameni către un rezultat specific. În acest scenariu, conducerea nu depinde de titlu sau autoritate formală. Ogbonnia (2007) definește un lider eficient „ca un individ cu capacitatea de a reuși în mod constant într-o anumită condiție și de a fi privit ca îndeplinind așteptările unei organizații sau societăți”. John Hoyle susține că liderii sunt recunoscuți prin capacitatea lor de a avea grijă de ceilalți, comunicarea clară și angajamentul de a persista. O persoană care este numită într-o funcție managerială are dreptul de a comanda și de a impune ascultarea în virtutea autorității funcției sale. Cu toate acestea, ea sau el trebuie să posede atribute personale adecvate pentru a se potrivi acestei autorități, deoarece autoritatea îi este disponibilă doar potențial. În absența unei competențe personale suficiente, un manager poate fi confruntat cu un lider emergent care își poate contesta rolul în organizație și îl poate reduce la cel al unui lider. Cu toate acestea, numai autoritatea de poziție are sprijinul sancțiunilor formale. Rezultă că oricine deține influența și puterea personală poate legitima acest lucru numai prin obținerea unei poziții formale într-o ierarhie, cu autoritate proporțională. Conducerea poate fi definită ca fiind capacitatea cuiva de a-i determina pe ceilalți să urmeze de bunăvoie. Fiecare organizație are nevoie de lideri la fiecare nivel.

Management

De-a lungul anilor, termenii „ management ” și „leadership” au fost, în context organizațional, folosiți atât ca sinonime, cât și cu semnificații clar diferențiate. Dezbaterea este destul de obișnuită despre utilizarea acestor termeni ar trebui restricționată și, în general, reflectă o conștientizare a distincției făcute de Burns (1978) între conducerea „tranzacțională” (caracterizată prin accent pe proceduri, recompensă contingentă, gestionare prin excepție) și „ leadership „transformațional (caracterizat de carismă, relații personale, creativitate).

grup

Spre deosebire de conducerea individuală, unele organizații au adoptat conducerea grupului. În această așa-numită conducere comună , mai mult de o persoană oferă direcție grupului în ansamblu. În plus, se caracterizează prin responsabilitate comună, cooperare și influență reciprocă între membrii echipei. Unele organizații au adoptat această abordare în speranța de a crește creativitatea, de a reduce costurile sau de a reduce dimensiunile. Alții pot vedea că conducerea tradițională a unui șef costă prea mult în performanța echipei. În unele situații, membrii echipei cei mai capabili să gestioneze orice fază a proiectului devin lideri temporari. În plus, întrucât fiecare membru al echipei are ocazia să experimenteze nivelul ridicat de abilitare, acesta energizează personalul și alimentează ciclul succesului.

Liderii care demonstrează persistență, tenacitate, determinare și abilități de comunicare sinergică vor scoate la iveală aceleași calități în grupurile lor. Liderii buni își folosesc proprii mentori interiori pentru a-și energiza echipa și organizațiile și pentru a conduce o echipă spre succes.

Potrivit National School Boards Association (SUA):

Aceste conduceri de grup sau echipe de conducere au caracteristici specifice:

Caracteristicile unei echipe

Trebuie să existe o conștientizare a unității din partea tuturor membrilor săi.
Trebuie să existe o relație interpersonală. Membrii trebuie să aibă șansa să contribuie și să învețe de la alții și să lucreze cu ei.
Membrii trebuie să aibă capacitatea de a acționa împreună către un scop comun.

Zece caracteristici ale echipelor care funcționează bine:

Scop: Membrii împărtășesc cu mândrie sentimentul de ce există echipa și sunt investiți în îndeplinirea misiunii și obiectivelor sale.
Priorități: Membrii știu ce trebuie făcut în continuare, de către cine și când trebuie să se realizeze obiectivele echipei.
Roluri: Membrii își cunosc rolurile în îndeplinirea sarcinilor și când să permită unui membru mai abil să facă o anumită sarcină.
Decizii: autoritatea și liniile de luare a deciziilor sunt clar înțelese.
Conflict: Conflictul este tratat în mod deschis și este considerat important pentru luarea deciziilor și creșterea personală.
Trăsături personale: membrii simt că personalitățile lor unice sunt apreciate și bine utilizate.
Norme: Normele de grup pentru a lucra împreună sunt stabilite și văzute ca standarde pentru fiecare din grupuri.
Eficacitate: membrii consideră că întâlnirile echipei sunt eficiente și productive și așteaptă cu nerăbdare acest timp împreună.
Succes: Membrii știu clar când echipa a avut succes și participă la acest lucru în mod egal și cu mândrie.
Instruire: Oportunitățile de feedback și abilități de actualizare sunt oferite și profitate de membrii echipei.

Auto-conducere

Auto-conducerea este un proces care are loc în interiorul unui individ, mai degrabă decât un act extern. Este o expresie a ceea ce suntem noi ca oameni. Auto-conducerea are un sentiment dezvoltat despre cine ești, ce poți atinge, care sunt obiectivele tale, împreună cu capacitatea de a-ți afecta emoțiile, comportamentele și comunicarea. În centrul conducerii se află persoana care este motivată să facă diferența. Auto-conducerea este o modalitate de a conduce mai eficient alți oameni.

Biologia și evoluția conducerii

Mark van Vugt și Anjana Ahuja în Naturally Selected: The Evolutionary Science of Leadership (2011) prezintă cazuri de conducere la animale non-umane, de la furnici și albine la babuini și cimpanzei. Ei sugerează că conducerea are o lungă istorie evolutivă și că aceleași mecanisme care stau la baza conducerii la oameni apar și în alte specii sociale. De asemenea, sugerează că originile evolutive ale conducerii diferă de cele ale dominanței. Într-un studiu, Mark van Vugt și echipa sa au analizat relația dintre testosteronul bazal și leadership versus dominanță. Au descoperit că testosteronul se corelează cu dominația, dar nu cu conducerea. Acest lucru a fost reprodus într-un eșantion de manageri în care nu a existat nicio relație între poziția ierarhică și nivelul de testosteron. Richard Wrangham și Dale Peterson , în Demonic Male: Apes and the Origins of Human Violence (1996), prezintă dovezi că doar oamenii și cimpanzeii , dintre toate animalele care trăiesc pe Pământ, au o tendință similară pentru un grup de comportamente: violență, teritorialitate , și competiție pentru unirea în spatele singurului bărbat șef al țării. Această poziție este controversată. Multe animale, în afară de maimuțe, sunt teritoriale, concurează, prezintă violență și au o structură socială controlată de un mascul dominant (lei, lupi etc.), sugerând că dovezile lui Wrangham și Peterson nu sunt empirice. Cu toate acestea, trebuie să examinăm alte specii , precum și, inclusiv elefanți (care sunt matriarhală și urmează o femelă alfa), manguste (care sunt , de asemenea , matriarhală), ovine (care „urmează“ într - un sens castrați clopot wethers ), și multe altele.

Prin comparație, bonobos , a doua cea mai apropiată specie-rude ale oamenilor, nu se unesc în spatele masculului-șef al țării. Bonobos arată deferență față de o femeie alfa sau de rang superior care, cu sprijinul coaliției sale de alte femele, se poate dovedi la fel de puternică ca cel mai puternic mascul. Astfel, dacă conducerea echivalează cu obținerea celui mai mare număr de adepți, atunci printre bonoboși, o femeie exercită aproape întotdeauna cea mai puternică și mai eficientă conducere. (De altfel, nu toți oamenii de știință sunt de acord cu natura presupusă pașnică a bonobo-ului sau cu reputația sa de „ cimpanzeu hippie ”.)

Mituri

Leadershipul, deși în mare parte s-a vorbit despre el, a fost descris ca unul dintre conceptele mai puțin înțelese din toate culturile și civilizațiile. De-a lungul anilor, mulți cercetători au subliniat prevalența acestei neînțelegeri, afirmând că existența mai multor ipoteze sau mituri defectuoase referitoare la conducere interferează adesea cu concepția indivizilor despre ceea ce înseamnă conducerea (Gardner, 1965; Bennis, 1975).

Conducerea este înnăscută

Potrivit unora, conducerea este determinată de caracteristicile de dispoziție distincte prezente la naștere (de exemplu, extraversiune ; inteligență ; ingeniozitate). Cu toate acestea, potrivit lui Forsyth (2009), există dovezi care arată că conducerea se dezvoltă și prin muncă grea și observare atentă. Astfel, conducerea eficientă poate rezulta atât din natură (adică, talente înnăscute), cât și din nutriție (adică abilități dobândite).

Conducerea are putere asupra celorlalți

Deși conducerea este cu siguranță o formă de putere , nu este delimitată de putere asupra oamenilor - mai degrabă, este o putere cu oamenii care există ca o relație reciprocă între un lider și adepții săi (Forsyth, 2009). În ciuda credinței populare, utilizarea manipulării , constrângerii și dominației pentru a-i influența pe alții nu este o cerință pentru conducere. În realitate, persoanele care caută consimțământul grupului și se străduiesc să acționeze în interesul celorlalți pot deveni, de asemenea, lideri eficienți (de exemplu, președinte de clasă; judecător de curte).

Liderii au o influență pozitivă

Validitatea afirmației potrivit căreia grupurile înfloresc atunci când ghidat de lideri eficienți pot fi ilustrate folosind mai multe exemple. De exemplu, conform lui Baumeister și colab. (1988), efectul spectator (eșecul de a răspunde sau de a oferi asistență) care tinde să se dezvolte în cadrul grupurilor care se confruntă cu o urgență este redus semnificativ în grupurile îndrumate de un lider. Mai mult, s-a documentat că performanța grupului, creativitatea și eficiența tind să crească în întreprinderi cu manageri sau CEO desemnați. Cu toate acestea, diferența pe care o fac liderii nu este întotdeauna de natură pozitivă. Liderii se concentrează uneori pe îndeplinirea propriilor agende în detrimentul altora, inclusiv a propriilor adepți (de exemplu, Pol Pot ; Josef Stalin ). Liderii care se concentrează pe câștigul personal folosind stiluri de conducere stricte și manipulatoare fac adesea diferența, dar de obicei o fac prin mijloace negative.

Liderii controlează în totalitate rezultatele grupului

În culturile occidentale , se presupune , în general , că liderii de grup face toate diferența atunci când vine vorba de influența de grup și de ansamblu obiectiv-realizare. Deși comună, această viziune romantizată a conducerii (adică tendința de a supraestima gradul de control pe care liderii îl au asupra grupurilor lor și a rezultatelor grupurilor lor) ignoră existența multor alți factori care influențează dinamica grupului. De exemplu, coeziunea grupului , tiparele de comunicare între membri, trăsăturile individuale de personalitate, contextul grupului, natura sau orientarea muncii, precum și normele de comportament și standardele stabilite influențează funcționalitatea grupului în diferite capacități. Din acest motiv, este nejustificat să presupunem că toți liderii controlează complet realizările grupurilor lor.

Toate grupurile au un lider desemnat

În ciuda noțiunilor preconcepute, nu toate grupurile au nevoie de un lider desemnat. Grupurile care sunt compuse în primul rând din femei, au dimensiuni limitate, sunt libere de luarea unor decizii stresante sau există doar pentru o perioadă scurtă de timp (de exemplu, grupuri de lucru ale studenților; echipe de teste de pub / trivia) adesea sunt difuzate de responsabilitate , unde sarcinile și rolurile de conducere sunt împărțite între membri (Schmid Mast, 2002; Berdahl și Anderson, 2007; Guastello, 2007).

Membrii grupului rezistă liderilor

Deși cercetările au arătat că dependența membrilor grupului de liderii grupului poate duce la reducerea încrederii în sine și la puterea generală a grupului, majoritatea oamenilor preferă de fapt să fie conduși decât să fie fără lider (Berkowitz, 1953). Această „nevoie de lider” devine deosebit de puternică în grupurile cu probleme care se confruntă cu un fel de conflict. Membrii grupului tind să fie mai mulțumiți și mai productivi atunci când au un lider care să-i îndrume. Deși indivizii care ocupă roluri de conducere pot fi o sursă directă de resentimente pentru adepți, majoritatea oamenilor apreciază contribuțiile pe care liderii le aduc grupurilor lor și, prin urmare, salută îndrumarea unui lider (Stewart și Manz, 1995).

Medii orientate spre acțiune

O abordare a conducerii echipei examinează mediile orientate spre acțiune, în care este necesară o conducere funcțională eficientă pentru a realiza sarcini critice sau reactive de către echipe mici desfășurate pe teren. Cu alte cuvinte, există conducerea grupurilor mici create adesea pentru a răspunde unei situații sau a unui incident critic.

În majoritatea cazurilor, aceste echipe au sarcina de a opera în medii îndepărtate și schimbabile, cu suport sau backup limitat (medii de acțiune). Conducerea oamenilor în aceste medii necesită un set diferit de abilități față de managementul de primă linie. Acești lideri trebuie să funcționeze în mod eficient de la distanță și să negocieze nevoile individului, echipei și sarcinii într-un mediu schimbabil. Aceasta a fost denumită conducere orientată spre acțiune. Câteva exemple de demonstrații ale conducerii orientate spre acțiune includ stingerea unui incendiu rural, localizarea unei persoane dispărute, conducerea unei echipe într-o expediție în aer liber sau salvarea unei persoane dintr-un mediu potențial periculos.

Alte exemple includ implementarea tehnologiei moderne a echipelor IT mici / mijlocii pe site-urile fabricii client. Conducerea acestor echipe necesită experiență și o atitudine exemplificativă pentru a împuternici membrii echipei să ia decizii bine gândite și concise, independente de conducerea executivă și / sau de factorii de decizie de la domiciliu. Adoptarea timpurie a metodologiilor de dezvoltare a ramurilor Scrum și Kanban a contribuit la atenuarea dependenței pe care o aveau echipele de teren de dezvoltarea bazată pe trunchi. Această metodă de dezvoltare și implementare orientată către acțiune just-in-time a permis site-urilor de la distanță să implementeze patch-uri software actualizate frecvent și fără dependență de programele de implementare a echipei de bază, satisfăcând nevoia clienților de a repara rapid bug-urile de mediu de producție, după cum este necesar.

Gândire critică

„ Teoria Marelui Om ” din 1840 a lui Carlyle , care sublinia rolul indivizilor de frunte, a întâmpinat opoziție (de la Herbert Spencer , Leo Tolstoi și alții) în secolele XIX și XX.

Karl Popper a remarcat în 1945 că liderii pot induce în eroare și pot face greșeli - el avertizează împotriva amânării către „mari oameni”.

Noam Chomsky și alții au supus conceptul de conducere gândirii critice și au oferit o analiză care afirmă că oamenii își abrogă responsabilitatea de a gândi și vor acțiuni pentru ei înșiși. În timp ce viziunea convențională a conducerii poate satisface persoanele care „vor să li se spună ce să facă”, acești critici spun că ar trebui să ne punem sub semnul întrebării supunerea la o voință sau un intelect diferit de al nostru, dacă liderul nu este un expert în materie (IMM) .

Concepte precum autogestionarea , angajarea și virtutea civică comună etc., contestă natura fundamental antidemocratică a principiului conducerii prin sublinierea responsabilității individuale și / sau a autorității grupului la locul de muncă și în alte părți și concentrându-se pe abilitățile și atitudinile pe care le persoana are nevoie în general mai degrabă decât de a separa „conducerea” ca bază a unei clase speciale de indivizi.

În mod similar, diferite calamități istorice (cum ar fi cel de-al doilea război mondial ) pot fi atribuite unei dependențe greșite de principiul conducerii, așa cum este prezentat în dictatură .

Ideea de liderism pictează conducerea și excesele sale într-o lumină negativă.

Vezi si

Referințe

Note

Cărți

Blake, R .; Mouton, J. (1964). Grila managerială: cheia excelenței în leadership . Houston: Gulf Publishing Co.
Carlyle, Thomas (1841). Despre eroi, închinarea la eroi și istoria eroică . Boston: Houghton Mifflin. ISBN 978-1-4069-4419-8.
Fiedler, Fred E. (1967). O teorie a eficacității conducerii . McGraw-Hill: Harper and Row Publishers Inc.
Heifetz, Ronald (1994). Conducere fără răspunsuri ușoare . Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press. ISBN 978-0-674-51858-2.
Hemphill, John K. (1949). Factori situaționali în leadership . Columbus: Ohio State University Bureau of Educational Research.
Ladkin, Donna (2011). Repensarea conducerii: o nouă privire asupra vechilor întrebări de conducere . Cheltenham: Edward Elgar Publishing Ltd. ISBN 978-0-85793-131-3.
Miner, JB (2005). Comportamentul organizațional: Comportamentul 1: teoriile esențiale ale motivației și conducerii . Armonk: ME Sharpe.
Montana, Patrick J .; Bruce H. (2008). Management . Hauppauge, New York: Barron's Educational Series, Inc. ISBN 978-0-944740-04-0.
Murray Hiebert, Bruce Klatt, The Encyclopedia of Leadership: A Practical Guide to Popular Leadership Theories and Techniques [1 ed.], 9780071363082, 0071363084, McGraw-Hill, 2000
Schultz, Duane P. Schultz, Sydney Ellen (2010). Psihologia și munca astăzi: o introducere în psihologia industrială și organizațională (ed. A X-a). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. p. 171. ISBN 978-0205683581.
Spencer, Herbert (1841). Studiul sociologiei . New York: DA Appleton. ISBN 978-0-314-71117-5.
Tittemore, James A. (2003). Conducerea la toate nivelurile . Canada: Editura Boskwa. ISBN 978-0-9732914-0-7.
Vroom, Victor H .; Yetton, Phillip W. (1973). Leadership și luarea deciziilor . Pittsburgh: University of Pittsburgh Press. ISBN 978-0-8229-3266-6.
- Jay W. Lorsch (primăvara 1974) Recenzie de carte: Leadership și luarea deciziilor de Vroom & Yetton, MIT Sloan Management Review 15 (3): 100
Vroom, Victor H .; Jago, Arthur G. (1988). Noul leadership: gestionarea participării în organizații . Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall. ISBN 978-0-13-615030-5.
Van Wormer, Katherine S .; Besthorn, Fred H .; Keefe, Thomas (2007). Comportamentul uman și mediul social: nivel macro: grupuri, comunități și organizații . SUA: Oxford University Press. ISBN 978-0-19-518754-0.

articole de jurnal

Ahlquist, John S .; Levi, Margaret (2011). „ Leadership: ce înseamnă, ce înseamnă și ce vrem să știm despre el ”. Revista anuală a științelor politice . 14 (1): 1–24
Avolio, Bruce J .; Walumbwa, Fred O .; Weber, Todd J. (2009). „ Leadership: teorii actuale, cercetare și direcții viitoare ”. Revista anuală a psihologiei . 60 (1): 421-449.
Bouilloud, Jean-Philippe; Deslandes, Ghislain ; Mercier, Guillaume (2019). „Liderul ca ofițer șef al adevărului: responsabilitatea etică a„ gestionării adevărului ”în organizații”, Journal of Business Ethics , 157 , 1-13.
Hadley Cantril (1958) „Conducere democratică eficientă: o interpretare psihologică”, Journal of Individual Psychology 14: 128–38 și paginile 139–49 în Psychology, Humanism and Scientific Inquiry (1988) editat de Albert H. Cantril, Transaction Books .
House, Robert J. (1971). „O teorie-cale a eficacității liderului”. Științe administrative trimestriale . 16 (3): 321–339. doi : 10.2307 / 2391905 . JSTOR 2391905 .
House, Robert J. (1996). „Teoria cale-obiectiv a conducerii: lecții, moștenire și o teorie reformulată”. Conducere trimestrială . 7 (3): 323-352. doi : 10.1016 / S1048-9843 (96) 90024-7 .
Lewin, Kurt ; Lippitt, Ronald; White, Ralph (1939). „Modele de comportament agresiv în climatele sociale create experimental”. Jurnalul de psihologie socială : 271-301.
Kirkpatrick, Shelley A .; Locke, Edwin A. (1991). "Leadership: Contează trăsăturile?" (PDF) . Executive of Management Executive . 5 (2). Arhivat din original (PDF) la 27.06.2010.
Spillane, James P .; Halverson, Richard; Diamond, John B. (2004). „Către o teorie a practicii de conducere”. Journal of Curriculum Studies . 36 (1): 3–34. doi : 10.1080 / 0022027032000106726 . S2CID 3094291 .
Vroom, Victor ; Sternberg, Robert J. (2002). „Scrisori teoretice: persoana versus situația din conducere”. Conducere . 13 (3): 301-323. doi : 10.1016 / S1048-9843 (02) 00101-7 .

^ Bouilloud, Jean-Philippe; Deslandes, Ghislain; Mercier, Guillaume (2019). „Liderul ca ofițer șef al adevărului: responsabilitatea etică a„ gestionării adevărului ”în organizații” . Journal of Business Ethics . 157 : 1-13. doi : 10.1007 / s10551-017-3678-0 . S2CID 149433917 .

[169] Bouilloud, Jean-Philippe; Deslandes, Ghislain; Mercier, Guillaume (2019). „Liderul ca ofițer șef al adevărului: responsabilitatea etică a„ gestionării adevărului ”în organizații” . Journal of Business Ethics . 157 : 1-13. doi : 10.1007 / s10551-017-3678-0 . S2CID 149433917 .

Languages

In other projects