Arhitectura organizațională - Organizational architecture

Schema simplificată a unei organizații

Arhitectura organizațională are două semnificații foarte diferite. Într-un sens, se referă literal la mediul construit al organizației și, într-un alt sens, se referă la arhitectură metaforic, ca o structură care scoate în evidență organizațiile. Diferitele caracteristici ale arhitecturii organizaționale a unei companii trebuie să fie consecvente intern în strategie, arhitectură și mediu competitiv.

Spațiul organizațional descrie influența mediului spațial asupra sănătății , minții și comportamentului oamenilor în și în jurul organizațiilor . Este un domeniu de cercetare în care interdisciplinaritatea este o perspectivă centrală. Se bazează pe management , organizare și arhitectură adăugate cu cunoștințe din, de exemplu, psihologia mediului , medicina socială sau știința spațială . În esență, poate fi privit ca un domeniu special de expertiză al studiilor organizatorice și al managementului schimbării (oameni) aplicat arhitecturii. Această perspectivă asupra arhitecturii organizaționale este elaborată în spațiul organizațional .

Proiectarea organizației sau arhitectura unei organizații ca metaforă oferă cadrul prin care o organizație își propune să-și realizeze calitățile de bază , așa cum este specificat în declarația sa de viziune . Oferă infrastructura în care sunt implementate procesele de afaceri și se asigură că calitățile de bază ale organizației sunt realizate în cadrul proceselor de afaceri desfășurate în cadrul organizației. În acest fel, organizațiile își propun să își realizeze în mod constant calitățile esențiale prin serviciile pe care le oferă clienților lor. Această perspectivă asupra arhitecturii organizaționale este elaborată mai jos.

Conţinut

Conform celor mai mulți autori, arhitectura organizațională este o metaforă. La fel ca arhitectura tradițională, modelează spațiul organizațional (unii autori ar spune spațiul informațional) în care se va desfășura viața. De asemenea, reprezintă un concept care implică o legătură între structura organizațională și alte sisteme din cadrul organizației pentru a crea un sistem sinergic unic care va fi mai mult decât suma părților sale.

Arhitectura organizațională convențională constă din organizarea formală ( structura organizațională ), organizarea informală ( cultura organizațională ), procesele de afaceri , strategia și cele mai importante resurse umane , deoarece ce este o organizație dacă nu un sistem de oameni? Tabelul prezintă câteva abordări ale arhitecturii organizaționale.

Nadler & Tushman (1997) Merron (1995) Galbraith (1995) Henning (1997) Churchill (1997) Corporate Transitions International (2004)
Viziune, obiective strategice și management strategic Strategie Rolul organizației Strategie
Organizare informală Cultura organizationala Sisteme de recompense Sisteme de recompense Cultura organizationala Cultura organizationala
Organizare formală Structura organizationala Structura organizationala Grupări Structura organizationala Structura organizationala
Procese de afaceri Procese și legături laterale Procesele de afaceri și proiectarea lucrărilor
Resurse umane Resurse umane Dezvoltarea Resurselor Umane Comunicare

Scopul arhitecturii organizaționale este de a crea o organizație care va putea crea în mod continuu valoare pentru clienții prezenți și viitori, optimizându-se și organizându-se.

Unii sub arhitectura organizațională înțeleg elementele de bază, care sunt obligatorii pentru dezvoltarea organizației. A proiecta o organizație înseamnă a înființa o scenă în care va avea loc drama vieții.

Proiecta

Proces de proiectare și abordare

Deși procesul de proiectare a organizației nu este neapărat liniar, a fost creat un proces de cinci etape pentru a organiza abordarea. Procesul de proiectare cu cinci etape este după cum urmează:

  1. Caz de afaceri și descoperire
    1. Obiectiv : Construiți un caz de afaceri pentru schimbare; comparați starea actuală cu starea viitoare și implicațiile care ar fi implicate.
    2. Reper : la sfârșitul acestei etape, problema de rezolvat este clară.
  2. Gruparea strategică
    1. Scop: Determinați ce grupare de bază de lucru va crea capacitățile necesare pentru a furniza strategia decisă.
    2. Reper : sa decis o schimbare de structură care să sprijine strategia.
  3. Integrare
    1. Obiectiv: Limitele create prin grupare trebuie să fie încălcate pentru a oferi rezultate pentru clienți, parteneri și acționari.
    2. Reper: Piesele au fost legate împreună și au definit relații de putere.
  4. Talent și leadership
    1. Scop: Determinați numărul de posturi, profilul unui candidat care va ocupa aceste posturi și care va raporta liderului noii structuri.
    2. Reper: rolurile critice au fost concepute și încadrate și definite pentru echipa executivă.
  5. Tranziție
    1. Obiectiv: setați planul de tranziție pentru a explica un plan de implementare logic.
    2. Reper: modificarea este în curs de executare și de conducere și monitorizează îndeaproape modificările pentru a se pregăti pentru orice ajustări

Remodelarea structurii organizaționale

Modelul stelar al designului organizațional al lui Galbraith

Proiectarea organizației poate fi definită, în mod restrâns, ca procesul de remodelare a structurii și rolurilor organizației . De asemenea, poate fi definit mai eficient ca alinierea structurii, procesului, recompenselor, valorilor și talentului cu strategia companiei. Jay Galbraith și Amy Kates au argumentat convingător (bazându-se pe ani de muncă de către Galbraith) că este necesară atenția asupra tuturor acestor elemente organizaționale pentru a crea noi capacități de a concura pe o anumită piață. Această viziune sistemică, denumită adesea abordarea „modelului stelar”, este mai probabil să ducă la performanțe mai bune.

Proiectarea organizației poate implica decizii strategice, dar este privită în mod corespunzător ca o cale către execuția eficientă a strategiei. Procesul de proiectare presupune aproape întotdeauna realizarea unor compromisuri pentru un set de beneficii structurale pentru altul. Multe companii cad în capcana de a face schimbări repetate în structura organizației, cu beneficii reduse pentru afacere. Acest lucru se întâmplă adesea deoarece schimbările de structură sunt relativ ușor de executat, creând în același timp impresia că se întâmplă ceva substanțial. Acest lucru duce adesea la cinism și confuzie în cadrul organizației. O schimbare mai puternică se întâmplă atunci când există obiective clare de proiectare conduse de o nouă strategie de afaceri sau forțele de pe piață necesită o abordare diferită pentru organizarea resurselor.

Procesul de proiectare a organizației este adesea explicat în etape. Prima fază este definirea unui caz de afaceri, incluzând o imagine clară a obiectivelor de strategie și proiectare. Acest pas este de obicei urmat de decizii de „grupare strategică”, care definesc arhitectura fundamentală a organizației - decidând în esență ce roluri majore vor raporta în partea de sus a organizației. Opțiunile clasice pentru gruparea strategică sunt organizarea prin:

  • Comportament
  • Funcţie
  • Produs sau categorie
  • Client sau piață
  • Geografie
  • Matrice

Fiecare dintre opțiunile elementare de bază pentru gruparea strategică aduce un set de avantaje și dezavantaje. Cu toate acestea, astfel de avantaje și dezavantaje generice nu sunt baza pentru alegerea celei mai bune grupări strategice. O analiză trebuie finalizată în raport cu o anumită strategie de afaceri.

Fazele ulterioare ale proiectării organizației includ proiectarea operațională a proceselor, rolurilor, măsurilor și sistemelor de recompensare, urmate de personal și alte sarcini de implementare.

Domeniul este oarecum specializat în natură și multe firme mari și mici de consultanță oferă asistență în proiectarea organizației către directori. Unele companii încearcă să stabilească resurse interne de personal destinate sprijinirii inițiativelor de proiectare a organizației. Există un corp substanțial de literatură în domeniu, începând, fără îndoială, cu lucrarea lui Peter Drucker în examinarea lui General Motors cu zeci de ani în urmă. Alți gânditori cheie au construit pe gândirea lui Drucker, inclusiv Galbraith (1973), Nadler și colab. (1992) și Lawrence & Lorsch (1967).

Proiectarea organizației poate fi considerată un subset al câmpului mai larg al eficacității organizației și al dezvoltării organizației, ambele putând presupune soluții mai eficiente pentru comportament, precum comportamentele de conducere, eficacitatea echipei și alte caracteristici de această natură. Mulți experți organizaționali susțin o abordare integrată a acestor discipline, inclusiv practici eficiente de gestionare a talentelor.

Diverse abordări

Există diverse abordări ale arhitecturii organizaționale, inclusiv

Cinci principii ale unui bun design

  1. Principiul specializării - principala preocupare în principiul specializării cum să grupăm responsabilitățile în unități. Limitele unității ar trebui definite pentru a obține beneficiile importante disponibile.
  2. Principiul coordonării - acest principiu este strâns legat de principiul specializării, pentru a se asigura că legăturile sunt stabilite între unități.
  3. Principiul cunoașterii și competenței - principala preocupare a acestui principiu este determinarea responsabilităților de descentralizare și a nivelurilor ierarhice de creat.
  4. Principiul controlului și angajamentului - principala preocupare a acestui principiu este asigurarea managerilor de a avea un proces de descărcare eficientă a principiilor descentralizate.
  5. Principiul inovației și adaptării - principala preocupare a acestui principiu este asigurarea că organizația se poate schimba și evolua în viitor.

Cinci teste bune de proiectare

Fiecare test coincide cu principiile menționate anterior.

  1. Test de cultură de specialitate (Principiul de specializare)
  2. Testul legăturilor dificile (principiul coordonării)
  3. Test de ierarhie redundantă (principiul cunoștințelor și competenței)
  4. Test de responsabilitate (principiul controlului și angajamentului)
  5. Test de flexibilitate (principiul inovației și adaptării)

Caracteristicile proiectării organizaționale eficiente

Unele sisteme sunt eficiente și eficiente, în timp ce altele nu. Sistemele de succes pot fi atribuite abilității exercitate în proiectarea sistemului sau calității managementului practicat în timpul operațiunilor, sau ambelor. Sistemele de succes se caracterizează prin simplitate , flexibilitate, fiabilitate, economie și acceptabilitate. Simplitatea, flexibilitatea și fiabilitatea tind să fie o funcție a proiectării, în timp ce economia și acceptabilitatea aparțin atât proiectării, cât și operațiunilor. Există numeroase relații între aceste caracteristici; de exemplu, simplitatea va afecta economia și, eventual, fiabilitatea. Mai mult, managementul trebuie să ajungă la un compromis între economie și fiabilitate și între eficiența tehnică și climatul organizațional. Echilibrul atins va determina dacă obiectivele pe termen scurt sau lung sunt optimizate.

  • Simplitate

Un sistem organizațional eficient nu trebuie să fie complex. Dimpotrivă, simplitatea în design este o calitate de dorit. Luați în considerare sarcina de a comunica informații despre funcționarea unui sistem și alocarea intrărilor sale. Sarcina nu este dificilă atunci când componentele sunt puține și relațiile dintre ele sunt simple. Cu toate acestea, problemele comunicării se înmulțesc cu fiecare etapă succesivă a complexității.

Metoda adecvată pentru menținerea simplității este de a utiliza definiții precise și de a contura sarcina specifică pentru fiecare subsistem. Sistemele totale devin adesea complexe datorită dimensiunii și naturii operaționale, dar eficacitatea și eficiența pot fi încă obținute dacă fiecare subsistem își păstrează simplitatea.

  • Flexibilitate

Condițiile se schimbă, iar managerii ar trebui să fie pregătiți să ajusteze operațiunile în consecință. Există două moduri de a vă adapta la un mediu de operare în schimbare: de a proiecta sisteme noi sau de a modifica sistemele de operare. Un sistem existent nu ar trebui modificat pentru a se adapta la o schimbare a obiectivelor, dar fiecare sistem ar trebui să fie suficient de flexibil pentru a integra modificările care pot apărea fie în mediu, fie în natura intrărilor. De exemplu, o companie nu ar trebui să utilizeze același sistem pentru a construi rachete pe care le folosește pentru a construi avioane și nici același sistem pentru a vinde asigurări ca cel conceput inițial pentru a vinde reviste. Cu toate acestea, ar trebui să fie posibil să se modifice un sistem existent pentru a produce dimensiuni, soiuri sau tipuri diferite ale aceluiași produs sau serviciu.

Un sistem practic trebuie să fie bine conceput, dar nu poate fi complet rigid. Întotdeauna vor exista variații minore față de planul general și un sistem ar trebui să se poată adapta la astfel de modificări fără confuzii excesive. Avantajele asociate cu a avea un sistem flexibil vor deveni mai evidente atunci când luăm în considerare dificultatea administrării schimbării.

  • Fiabilitate

Fiabilitatea sistemului este un factor important în organizații. Fiabilitatea este consistența cu care sunt menținute operațiunile și poate varia de la o ieșire zero (o defecțiune completă sau întreruperea lucrării) la o ieșire constantă sau previzibilă. Sistemul tipic funcționează undeva între aceste două extreme. Caracteristicile fiabilității pot fi proiectate în sistem prin selectarea și aranjarea cu atenție a componentelor de operare; sistemul nu este mai fiabil decât cel mai slab segment al său. Atunci când cerințele pentru o anumită componentă - cum ar fi un operator care are competențe unice - sunt critice, poate fi util să mențineți un operator de rezervă. În toate situațiile, ar trebui luate măsuri pentru repararea sau înlocuirea rapidă atunci când apare defecțiunea. O abordare validă a relației fiabilitate-întreținere este utilizarea unei forme de construcție care permite repararea prin înlocuirea unei unități complete. În unele televizoare, de exemplu, este o practică obișnuită să înlocuiți o întreagă secțiune a rețelei, mai degrabă decât să încercați să găsiți componenta defectă. Fiabilitatea nu este o problemă la fel de critică atunci când pot fi instituite reparații și recuperări prompte.

  • Economie

Un sistem eficient nu este neapărat un sistem economic (eficient). De exemplu, serviciul poștal se poate menține la timp cu livrările de poștă, dar numai prin angajarea unui număr mare de lucrători suplimentari. În acest caz, eficiența sistemului poștal ar fi redusă. Într-un alt exemplu, stocurile pot fi controlate prin utilizarea unui sistem cuprinzător de depozitare. Cu toate acestea, dacă costul depozitării ar fi mai mare decât economiile potențiale din acest grad de control, sistemul nu ar fi eficient. Este adesea disfuncțional și costisitor să dezvolți o capacitate mult mai mare pentru un segment al unui sistem decât pentru o altă parte. Construirea în condiții de redundanță sau asigurarea pentru orice situație neprevăzută neutralizează de obicei eficiența operațională a sistemului. Atunci când obiectivele unui sistem includ realizarea unei anumite sarcini la cel mai mic cost posibil, trebuie să existe un anumit grad de compromis între eficiență și eficiență. Când obiectivul unui sistem este de a îndeplini o anumită misiune, indiferent de cost, nu poate exista compromis.

  • Acceptabilitate

Orice sistem, indiferent cât de bine proiectat, nu va funcționa corect decât dacă este acceptat de către persoanele care îl operează. Dacă participanții nu cred că îi va aduce beneficii, se opun acestuia, sunt presați să-l folosească sau consideră că nu este un sistem bun, nu va funcționa corect. Dacă un sistem nu este acceptat, se pot întâmpla două lucruri: (1) sistemul va fi modificat treptat de către persoanele care îl utilizează sau (2) sistemul va fi utilizat ineficient și în cele din urmă eșuează. Modificările neplanificate ale unui sistem elaborat pot anula avantajele asociate cu utilizarea sistemului.

Diferențierea și integrarea

O considerație de bază în proiectarea organizațiilor este împărțirea muncii în sarcini rezonabile (diferențiere) acordând în același timp o atenție simultană coordonării acestor activități și unificării rezultatelor acestora într-un întreg semnificativ (integrare). Două linii directoare pot fi urmate în activitățile de grupare:

  1. Unitățile care au orientări și sarcini similare ar trebui grupate împreună. (Se pot consolida reciproc preocuparea comună și aranjamentul va simplifica sarcina de coordonare a unui manager comun).
  2. Unitățile necesare pentru a-și integra activitățile îndeaproape ar trebui grupate împreună. (Managerul comun le poate coordona prin ierarhia formală).

Când unitățile nu au orientări similare și nici nu își împărtășesc activitățile, sarcina de grupare devine mai dificilă. De exemplu, atunci când unitățile au o natură și o funcție similare, dar sunt, de asemenea, relativ independente, managerul trebuie să își bazeze decizia pe cel mai potrivit mod de a grupa activitățile în funcție de experiența lor trecută.

O sarcină dificilă asociată cu determinarea subsistemului sistem este de a stabili limite adecvate ale operațiunilor. Cu cât obiectivele operațiunii sunt mai specifice și distincte, cu atât este mai ușor să stabiliți limite. Alți factori, cum ar fi influența mediului înconjurător, disponibilitatea bărbaților și a mașinilor, programul de timp pentru proiectare și operare , costul proiectelor alternative și prejudecățile particulare ale proiectanților trebuie luați în considerare la stabilirea limitelor.

Rolul managementului

Designerii cu imaginație au cea mai mare șansă de a grupa oameni și mașini în combinații funcționale, având cea mai mare eficiență și eficacitate în limitele recunoscute. Anumite caracteristici ar trebui să fie concepute într-un sistem eficient și eficient - simplitate, flexibilitate, fiabilitate, economie și acceptabilitate.

În acest moment, proiectantul trebuie să stabilească ce trebuie făcut pentru a atinge obiectivul (obiectivele) menționat (e) și modul în care sarcina totală poate fi împărțită în unități semnificative. Dintre numeroasele combinații posibile, una trebuie selectată ca cea care îndeplinește criteriile de decizie mai bine decât celelalte alternative. Desigur, echilibrul dintre eficiența tehnică și factorii umani care determină climatul organizațional ar trebui inclus în luarea acestei decizii. Succesul sau eșecul eventual al proiectului este oarecum predeterminat de atitudinea conducerii și de relația dintre proiectanți și cei care trebuie să pună în aplicare procesul.

Abordarea sistemelor sugerează un nou rol de gestionare. În viziunea tradițională, managerul a funcționat într-un sistem extrem de structurat, rigid, având obiective bine definite , relații clare, controale stricte și fluxuri de informații ierarhice. În vizualizarea sistemelor flexibile (sau deschise), organizația nu este statică, ci evoluează continuu pentru a face față schimbărilor externe și interne. Rolul managerului este de a dezvolta o organizație viabilă, de a face față schimbărilor și de a ajuta participanții să stabilească un echilibru dinamic. Leonard Sayles a exprimat problema managerului după cum urmează:

Singurul obiectiv durabil este efortul de a construi și menține un sistem previzibil, reciproc, de relații, ale cărui modele de comportament rămân în limite fizice rezonabile. Dar acest lucru caută un echilibru în mișcare, deoarece parametrii sistemului (diviziunea muncii și controalele) evoluează și se schimbă. Astfel, managerul se străduiește să introducă regularitatea într-o lume care nu-i va permite niciodată să realizeze idealul ”.

Abordarea sistemică nu oferă o rețetă pentru a facilita munca dificilă și complexă a unui manager. Mai degrabă îl ajută să înțeleagă și să opereze mai eficient în cadrul realității sistemelor complexe. Abordarea sistemică sugerează că operațiunile nu pot fi bine departamentalizate, ci trebuie privite ca subsisteme suprapuse. În plus, sugerează că tiparele de conducere trebuie modificate, în special atunci când avem de-a face cu profesioniști și specialiști cu înaltă pregătire, iar motivația trebuie să ia forma unei participări active, dispuse, mai degrabă decât a unei subjugări forțate.

Proiectarea sistemelor implică stabilirea de proiecte și facilitarea subsistemelor pentru îndeplinirea anumitor sarcini sau programe. În această abordare, rețeaua de independență umană necesară pentru îndeplinirea unei sarcini date se bazează pe responsabilitatea comună a tuturor membrilor subsistemului. În schimb, organizația tradițională este orientată către performanța funcțională, iar forța integratoare este autoritatea. În loc să orienteze activitățile participanților către respectarea regulilor și comportamentului structurat îndeaproape, abordarea sistemelor oferă o bază pentru cooperarea activă în îndeplinirea cerințelor sarcinii. Managerul este privit ca o persoană resursă care poate ajuta grupul să își îndeplinească obiectivele și, de asemenea, ca o sursă de autoritate și control. Astfel, teoria sistemelor oferă o structură prin care conceptele de motivație, leadership și participare pot fi aplicate eficient în cadrul organizației.

Implementarea este, desigur, implicită în conotația proiectării sistemelor; altfel nu ar fi altceva decât un exercițiu gol. Rezultă că interfața dintre manageri și proiectanții de sisteme este esențială și trebuie înțeleasă înțelegerea reciprocă pentru a maximiza rentabilitatea eforturilor de proiectare. Sistemul trebuie adaptat la nevoile organizației și adaptat continuu pe măsură ce circumstanțele se schimbă. Într-un sens general, managerii se angajează în proiectarea sistemelor în fiecare zi, atunci când planifică activități și organizează sisteme pentru a atinge obiectivele. Grupurile specializate de personal au evoluat pentru a îndeplini sarcini precum planificarea pe termen lung, studii organizaționale și proiectarea sistemelor. Cu toate acestea, întrucât managerii sunt în cele din urmă responsabili pentru eforturile organizaționale, aceștia ar trebui să depună un efort special pentru a contribui la asigurarea dezvoltării sistemelor utile și pentru a face din activitățile de proiectare o extensie a rolului managerului mai degrabă decât o funcție separată.

Managerii operaționali trebuie să înțeleagă cerințele de luare a deciziilor organizaționale și informațiile necesare pentru a sprijini sistemul. Deși probabilitatea de succes în implementare este sporită considerabil dacă managementul este vital interesat de proiect, expertiza tehnică și motivația pentru schimbare sunt mai susceptibile de a fi găsite în grupurile de personal. Soluția la apariția dihotomiei pare să fie o abordare de echipă, cu specialiști care sprijină managerii operaționali care sunt responsabili pentru succesul proiectului. Un manager ar putea dedica fie part-time unui astfel de efort, fie full-time temporar, dacă sarcina o impune.

Un proiect care implică un sistem integrat pentru întreaga companie ar putea necesita ani de zile pentru finalizare. În cazul în care persoanelor care operează li se delegă responsabilitatea și autoritatea pentru un astfel de proiect, mai ales dacă li se delegă autoritatea de a contura specificațiile, acestea ar trebui, de asemenea, să mențină un contact suficient cu operațiunile de zi cu zi și fluxul de informații aferent pentru a-și păstra expertiza pentru luarea deciziilor. . Dacă mediul este dinamic sau capacitățile interne suferă modificări, ar putea fi înțelept să rotiți oamenii de la operațiuni la proiectarea sistemelor periodic, astfel încât expertiza operațională să fie actualizată continuu.

Vezi si

Referințe

Lecturi suplimentare

  • Kates, Amy și Gregory Kesler. Conectarea și performanța organizației: 5 moduri de a activa un model global de operare. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2016.
  • Kates, Amy și Jay R. Galbraith. Proiectarea organizației dvs.: utilizarea modelului Star pentru a rezolva 5 provocări critice de proiectare. San Francisco: Jossey-Bass, 2007.
  • RI Benjamin și E. Levinson, Un cadru pentru gestionarea schimbărilor permise de IT de Sloan Management Review, vara 1993.
  • Karen Dale și Gibson Burrell. Spațiile de organizare și organizarea spațiului - Puterea, identitatea și materialitatea la locul de muncă, 2008.
  • Jay Galbraith , Organizații de proiectare, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1995.
  • Raymond E. Miles și Charles C. Snow, Adaptare organizațională, 2003.
  • Joseph Morabito, Ira Sack și Anilkumar Bhate, Modelare organizațională, 1999.
  • David A. Nadler , Marc C. Gerstein și Robert B. Shaw, Arhitectura organizațională, 1992.
  • Harold G. Nelson și Erik Stolterman, Modul de proiectare: Schimbarea intenționată într-o lume imprevizibilă: Bazele și fundamentele competenței în proiectare, 2003.