Management strategic - Strategic management

În domeniul managementului , managementul strategic implică formularea și implementarea obiectivelor majore și a inițiativelor luate de managerii unei organizații în numele părților interesate, pe baza luării în considerare a resurselor și a unei evaluări a mediilor interne și externe în care își desfășoară activitatea organizația. . Managementul strategic oferă direcția generală a unei întreprinderi și implică specificarea organizației obiective , elaborarea de politici și planuri pentru atingerea acestor obiective, și apoi alocarea resurselor pentru punerea în aplicare a planurilor. Academicienii și managerii practicanți au dezvoltat numeroase modele și cadre pentru a ajuta la luarea deciziilor strategice în contextul mediilor complexe și al dinamicii competitive. Managementul strategic nu are o natură statică; modelele includ adesea o buclă de feedback pentru a monitoriza execuția și pentru a informa următoarea rundă de planificare.

Michael Porter identifică trei principii care stau la baza strategiei:

  • crearea unei „ poziții unice și valoroase [pe piață]
  • a face compromisuri alegând „ce să nu facem”
  • crearea „potrivirii” prin alinierea activităților companiei între ele pentru a sprijini strategia aleasă

Strategia corporativă implică răspunsul la o întrebare cheie din perspectiva portofoliului : „În ce afacere ar trebui să fim?” Strategia de afaceri implică răspunsul la întrebarea: „Cum vom concura în această afacere?”

Teoria și practica managementului fac adesea o distincție între managementul strategic și managementul operațional , managementul operațional fiind preocupat în primul rând de îmbunătățirea eficienței și controlul costurilor în limitele stabilite de strategia organizației.

Cerere

Procese și activități de management strategic

Strategia este definită ca „determinarea obiectivelor de bază pe termen lung ale unei întreprinderi și adoptarea cursurilor de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea acestor obiective”. Sunt stabilite strategii pentru stabilirea direcției, concentrarea efortului, definirea sau clarificarea organizației și furnizarea de consistență sau îndrumare ca răspuns la mediu.

Managementul strategic implică conceptele conexe de planificare strategică și gândire strategică . Planificarea strategică este de natură analitică și se referă la proceduri formalizate pentru a produce datele și analizele utilizate ca intrări pentru gândirea strategică, care sintetizează datele care rezultă în strategie. Planificarea strategică se poate referi, de asemenea, la mecanismele de control utilizate pentru implementarea strategiei odată ce aceasta este determinată. Cu alte cuvinte, planificarea strategică se întâmplă în jurul gândirii strategice sau al activității de elaborare a strategiei.

Managementul strategic este adesea descris ca implicând două procese majore: formularea și implementarea strategiei. Deși sunt descrise secvențial mai jos, în practică cele două procese sunt iterative și fiecare oferă input pentru celălalt.

Formulare

Formularea strategiei implică analiza mediului în care operează organizația, apoi luarea unei serii de decizii strategice cu privire la modul în care organizația va concura. Formularea se încheie cu o serie de obiective sau obiective și măsuri pe care organizația trebuie să le urmărească. Analiza de mediu include:

  • Mediul extern îndepărtat, inclusiv peisajul politic, economic, social, tehnologic, juridic și de mediu ( PESTLE );
  • Mediul industrial, cum ar fi comportamentul competitiv al organizațiilor rivale, puterea de negociere a cumpărătorilor / clienților și furnizorilor, amenințările noilor intrați în industrie și capacitatea cumpărătorilor de a înlocui produsele ( cele 5 forțe ale lui Porter ); și
  • Mediul intern, în ceea ce privește punctele tari și punctele slabe ale resurselor organizației (adică, oamenii, procesele și sistemele IT ale acesteia).

Deciziile strategice se bazează pe informații din evaluarea de mediu și sunt răspunsuri la întrebări strategice despre cum va concura organizația, cum ar fi:

  • Care este afacerea organizației?
  • Cine este clientul țintă pentru produsele și serviciile organizației?
  • Unde sunt clienții și cum cumpără? Ce se consideră „valoare” pentru client?
  • Ce companii, produse și servicii ar trebui incluse sau excluse din portofoliul de oferte?
  • Care este domeniul geografic al afacerii?
  • Ce diferențiază compania de concurenții săi în ochii clienților și altor părți interesate?
  • Ce abilități și capacități ar trebui dezvoltate în cadrul firmei?
  • Care sunt oportunitățile și riscurile importante pentru organizație?
  • Cum poate crește firma, atât prin activitatea sa de bază, cât și prin afacerea nouă?
  • Cum poate firma să genereze mai multă valoare pentru investitori?

Răspunsurile la aceste și multe alte întrebări strategice au ca rezultat strategia organizației și o serie de obiective sau obiective specifice pe termen scurt și lung și măsuri conexe.

Implementare

Al doilea proces major de management strategic este implementarea , care implică decizii cu privire la modul în care resursele organizației (adică, oameni, procese și sisteme IT) vor fi aliniate și mobilizate către obiective. Implementarea are ca rezultat modul în care sunt structurate resursele organizației (cum ar fi în funcție de produs sau serviciu sau geografie), aranjamente de conducere, comunicare, stimulente și mecanisme de monitorizare pentru a urmări progresul către obiective, printre altele.

Desfășurarea operațiunilor de zi cu zi ale afacerii este adesea denumită „gestionarea operațiunilor” sau termeni specifici pentru departamentele sau funcțiile cheie, cum ar fi „managementul logisticii” sau „managementul marketingului”, care preiau o dată cu implementarea deciziilor de management strategic. .

Definiții

Strategia a fost practicată ori de câte ori s-a obținut un avantaj prin planificarea secvenței și a calendarului de desfășurare a resurselor, luând în același timp în considerare capacitățile și comportamentul probabil al competiției.

Bruce Henderson

În 1988, Henry Mintzberg a descris numeroasele definiții și perspective asupra strategiei reflectate atât în ​​cercetarea academică, cât și în practică. El a examinat procesul strategic și a concluzionat că este mult mai fluid și imprevizibil decât credeau oamenii. Din această cauză, el nu a putut indica un proces care ar putea fi numit planificare strategică . În schimb, Mintzberg conchide că există cinci tipuri de strategii:

  • Strategia ca plan de - un curs direcționat de acțiune pentru a realiza o sunt destinate set de obiective; similar conceptului de planificare strategică;
  • Strategia ca model - un model consistent de comportament din trecut, cu o strategie realizată în timp, mai degrabă decât planificată sau intenționată . Acolo unde tiparul realizat era diferit de intenție, el se referea la strategie ca fiind emergentă ;
  • Strategia ca poziție - localizarea mărcilor, produselor sau companiilor pe piață, bazată pe cadrul conceptual al consumatorilor sau al altor părți interesate; o strategie determinată în primul rând de factori din afara firmei;
  • Strategia ca stratagemă - o manevră specifică destinată să-l păcălească pe un concurent; și
  • Strategia ca perspectivă - executarea strategiei bazată pe o „teorie a afacerii” sau extinderea naturală a mentalității sau a perspectivei ideologice a organizației.

În 1998, Mintzberg a dezvoltat aceste cinci tipuri de strategii de management în 10 „școli de gândire” și le-a grupat în trei categorii. Primul grup este normativ. Se compune din școlile de proiectare și concepție informală, planificarea formală și poziționarea analitică. Al doilea grup, format din șase școli, este mai preocupat de modul în care se realizează de fapt managementul strategic, decât de a prescrie planuri sau poziții optime. Cele șase școli sunt antreprenoriale, vizionare, cognitive, de învățare / adaptative / emergente, negociere, cultură corporativă și mediu de afaceri. Al treilea și ultimul grup este format dintr-o școală, configurația sau școala de transformare, un hibrid al celorlalte școli organizate în etape, cicluri de viață organizaționale sau „episoade”.

Michael Porter a definit strategia în 1980 ca „... formula largă a modului în care o companie va concura, care ar trebui să fie obiectivele sale și ce politici vor fi necesare pentru a îndeplini aceste obiective” și „... combinația dintre scopuri (obiective) pentru care firma se străduiește și mijloacele (politicile) prin care încearcă să ajungă acolo. " El a continuat că: „Esența formulării strategiei competitive este relaționarea unei companii cu mediul său”.

Unii teoreticieni ai complexității definesc strategia ca desfășurarea aspectelor interne și externe ale organizației care rezultă în acțiuni într-un context socio-economic.

Dezvoltare istorica

Origini

Disciplina de management strategic își are originea în anii 1950 și 1960. Printre numeroși colaboratori timpurii, cei mai influenți au fost Peter Drucker , Philip Selznick , Alfred Chandler, Igor Ansoff și Bruce Henderson. Disciplina se bazează pe gândirea și textele anterioare despre „ strategie ” datând de mii de ani. Înainte de 1960, termenul „strategie” era folosit în primul rând în ceea ce privește războiul și politica, nu în afaceri. Multe companii au construit funcții de planificare strategică pentru a dezvolta și executa procesele de formulare și implementare în anii 1960.

Peter Drucker a fost un teoretician prolific al managementului și autor al a zeci de cărți de management, cu o carieră de cinci decenii. El a abordat întrebări strategice fundamentale într-o carte din 1954 The Practice of Management scriind: „... prima responsabilitate a managementului superior este de a pune întrebarea„ care este afacerea noastră? ” și pentru a vă asigura că este atent studiat și răspuns corect. " El a scris că răspunsul a fost determinat de client. El a recomandat opt ​​domenii în care ar trebui stabilite obiective, cum ar fi poziția pieței, inovația, productivitatea, resursele fizice și financiare, performanța și atitudinea lucrătorilor, profitabilitatea, performanța și dezvoltarea managerilor și responsabilitatea publică.

În 1957, Philip Selznick a folosit inițial termenul de „competență distinctă” pentru a se referi la modul în care Marina încearcă să se diferențieze de celelalte servicii. De asemenea, el a oficializat ideea de a potrivi factorii interni ai organizației cu circumstanțele de mediu externe. Această idee de bază a fost dezvoltată în continuare de Kenneth R. Andrews în 1963 în ceea ce numim acum analiză SWOT , în care punctele forte și punctele slabe ale firmei sunt evaluate în lumina oportunităților și amenințărilor din mediul de afaceri.

Alfred Chandler a recunoscut importanța coordonării activității de management în cadrul unei strategii cuprinzătoare. Interacțiunile dintre funcții au fost de obicei gestionate de manageri care au transmis informații înainte și înapoi între departamente. Chandler a subliniat importanța adoptării unei perspective pe termen lung atunci când privim spre viitor. În lucrarea sa inovatoare din 1962 Strategie și structură , Chandler a arătat că este necesară o strategie coordonată pe termen lung pentru a oferi unei companii structură, direcție și concentrare. El o spune concis, „ structura urmează strategia ”. Chandler a scris că:

Strategia este determinarea obiectivelor de bază pe termen lung ale unei întreprinderi și adoptarea cursurilor de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea acestor obiective .”

Igor Ansoff a construit pe opera lui Chandler adăugând concepte și inventând un vocabular. El a dezvoltat o rețea care a comparat strategiile de penetrare a pieței, dezvoltarea produselor, dezvoltarea pieței și integrarea și diversificarea orizontală și verticală . El a simțit că managementul ar putea folosi rețeaua pentru a se pregăti în mod sistematic pentru viitor. În Strategia sa corporativă clasică din 1965 , el a dezvoltat analiza decalajului pentru a clarifica decalajul dintre realitatea actuală și obiective și pentru a dezvolta ceea ce el a numit „acțiuni de reducere a decalajelor”. Ansoff a scris că managementul strategic are trei părți: planificarea strategică ; abilitatea unei firme de a-și converti planurile în realitate; și abilitatea unei firme în gestionarea propriei rezistențe interne la schimbare.

Bruce Henderson , fondatorul Boston Consulting Group , a scris despre conceptul curbei de experiență în 1968, în urma lucrărilor inițiale începute în 1965. Curba de experiență se referă la o ipoteză că costurile de producție unitare scad cu 20-30% de fiecare dată când producția cumulativă se dublează . Acest lucru a susținut argumentul pentru obținerea unei cote de piață mai mari și a unor economii de scară .

Porter a scris în 1980 că companiile trebuie să facă alegeri cu privire la domeniul lor de aplicare și la tipul de avantaj competitiv pe care doresc să îl obțină, indiferent dacă este un cost mai mic sau o diferențiere. Ideea strategiei care vizează anumite industrii și clienți (adică poziții competitive) cu o ofertă diferențiată a fost o abatere de la paradigma strategiei influențată de curba experienței, care a fost axată pe scară mai mare și costuri mai mici. Porter a revizuit din nou paradigma strategiei în 1985, scriind că performanța superioară a proceselor și activităților desfășurate de organizații ca parte a lanțului lor valoric este fundamentul avantajului competitiv, subliniind astfel o viziune a procesului asupra strategiei.

Schimbarea focalizării de la producție la marketing

Direcția cercetării strategice a paralelat, de asemenea, cu o schimbare majoră de paradigmă în modul în care au concurat companiile, în special o trecere de la concentrarea producției la concentrarea pe piață. Conceptul predominant în strategie până în anii 1950 a fost acela de a crea un produs de înaltă calitate tehnică. Dacă ați creat un produs care a funcționat bine și a fost durabil, s-ar presupune că nu veți avea dificultăți în a profita. Aceasta s-a numit orientarea către producție . Henry Ford a spus faimos despre mașina Model T: „Orice client poate avea o mașină vopsită în orice culoare dorește, atâta timp cât este negru”.

Teoreticianul managementului Peter F Drucker a scris în 1954 că clientul a fost cel care a definit în ce afacere se află organizația. În 1960 Theodore Levitt a susținut că, în loc să producă produse apoi să încerce să le vândă clientului, afacerile ar trebui să înceapă cu clientul, să afle ce și-au dorit și apoi să le producă pentru ei. Eroarea orientării de producție a fost, de asemenea, denumită miopie de marketing într-un articol cu ​​același nume de Levitt.

În timp, clientul a devenit forța motrice a tuturor deciziilor strategice de afaceri. Acest concept de marketing , în deceniile de la introducerea sa, a fost reformulat și reambalat sub denumiri, incluzând orientarea către piață, orientarea către client, intimitatea către clienți, orientarea către client, orientarea către client și orientarea către piață.

Natura strategiei

În 1985, profesorul Ellen Earle-Chaffee a rezumat ceea ce credea că sunt principalele elemente ale teoriei managementului strategic în care consensul exista în general din anii 1970, scriind că managementul strategic:

  • Implică adaptarea organizației la mediul său de afaceri;
  • Este fluid și complex. Schimbarea creează combinații noi de circumstanțe care necesită răspunsuri nestructurate nerepetitive;
  • Afectează întreaga organizație oferind direcție;
  • Implică atât procesele de formulare a strategiei, cât și implementarea conținutului strategiei;
  • Poate fi planificat (intenționat) și neplanificat (emergent);
  • Se realizează la mai multe niveluri: strategia corporativă generală și strategiile de afaceri individuale; și
  • Implică atât procesele de gândire conceptuală, cât și cele analitice.

Chaffee a mai scris că cercetările până în acel moment acopereau trei modele de strategie, care nu se excludeau reciproc:

  1. Strategie liniară: o determinare planificată a obiectivelor, inițiativelor și alocării resurselor, pe linia definiției Chandler de mai sus. Acest lucru este cel mai consistent cu abordările de planificare strategică și poate avea un orizont lung de planificare. Strategul „se ocupă” de mediu, dar nu este preocuparea centrală.
  2. Strategie adaptivă: în acest model, obiectivele și activitățile organizației se referă în primul rând la adaptarea la mediu, analog unui organism biologic. Nevoia de adaptare continuă reduce sau elimină fereastra de planificare. Se pune mai mult accent pe mijloace (mobilizarea resurselor pentru a aborda mediul), mai degrabă decât pe scopuri (obiective). Strategia este mai puțin centralizată decât în ​​modelul liniar.
  3. Strategia interpretativă: un model mai recent și mai puțin dezvoltat decât modelele liniare și adaptive, strategia interpretativă se referă la „orientarea metaforei construite în scopul conceptualizării și ghidării atitudinilor individuale sau a participanților organizaționali”. Scopul strategiei interpretative este legitimitatea sau credibilitatea în mintea părților interesate. Se pune accent pe simboluri și limbaj pentru a influența mintea clienților, mai degrabă decât produsul fizic al organizației.

Concepte și cadre

Progresul strategiei începând cu 1960 poate fi trasat printr-o varietate de cadre și concepte introduse de consultanți în management și cadre universitare. Acestea reflectă un accent sporit asupra costurilor, concurenței și clienților. Aceste „3 C” au fost iluminate de o analiză empirică mult mai robustă la niveluri de detaliu din ce în ce mai granulare, deoarece industriile și organizațiile au fost dezagregate în unități de afaceri, activități, procese și indivizi în căutarea unor surse de avantaj competitiv.

Analiza SWOT

O analiză SWOT, cu cele patru elemente ale sale într-o matrice 2 × 2.

Până în anii 1960, cursul de politică de afaceri de la Harvard Business School a inclus conceptul de potrivire a competenței distinctive a unei companii (punctele forte și punctele sale slabe interne) cu mediul său (oportunități și amenințări externe) în contextul obiectivelor sale. Acest cadru a ajuns să fie cunoscut prin acronimul SWOT și a fost „un pas major înainte în a aduce o gândire competitivă explicit asupra problemelor de strategie”. Kenneth R. Andrews a ajutat la popularizarea cadrului printr-o conferință din 1963 și rămâne frecvent utilizat în practică.

Curba de experiență

Curba de experiență a fost dezvoltat de Boston Consulting Group în 1966. Este o ipoteză care totală pe unitate de costuri declin sistematic cu până la 15-25% , de fiecare dată când producția cumulată ( de exemplu, „experiență“) duble. Acesta a fost confirmat empiric de unele firme în diferite momente ale istoriei lor. Costurile scad datorită unei varietăți de factori, cum ar fi curba de învățare , înlocuirea forței de muncă cu capital (automatizare) și sofisticarea tehnologică. Autorul Walter Kiechel a scris că reflectă mai multe perspective, inclusiv:

  • O companie își poate îmbunătăți întotdeauna structura de costuri;
  • Concurenții au poziții de cost variate pe baza experienței lor;
  • Firmele ar putea obține costuri mai mici prin cote de piață mai mari , obținând un avantaj competitiv; și
  • Un accent sporit asupra analizei empirice a costurilor și proceselor, concept pe care autorul Kiechel îl numește „Greater Taylorism ”.

Kiechel a scris în 2010: „Curba experienței a fost, pur și simplu, cel mai important concept în lansarea revoluției strategiei ... odată cu curba experienței, revoluția strategiei a început să insinueze o conștientizare acută a concurenței în conștiința corporativă”. Înainte de anii 1960, cuvântul competiție a apărut rar în cea mai proeminentă literatură de management; Companiile americane s-au confruntat atunci cu mult mai puțină concurență și nu s-au concentrat asupra performanței față de colegii lor. În plus, curba experienței a oferit o bază pentru vânzarea cu amănuntul a ideilor de afaceri, ajutând la conducerea industriei de consultanță în management.

Strategia corporativă și teoria portofoliului

Matricea de creștere a portofoliului - cotă

Conceptul corporației ca portofoliu de unități de afaceri, fiecare reprezentând grafic pe baza cotei sale de piață (o măsură a poziției sale competitive față de colegii săi) și a ratei de creștere a industriei (o măsură a atractivității industriei), a fost rezumată în creșterea –Matricea de partajare dezvoltată de Boston Consulting Group în jurul anului 1970. Până în 1979, un studiu a estimat că 45% din companiile Fortune 500 foloseau unele variații ale matricei în planificarea lor strategică. Acest cadru a ajutat companiile să decidă unde să își investească resursele (de exemplu, în cota lor de piață ridicată, întreprinderile cu creștere ridicată) și ce întreprinderi să cedeze (adică, cota de piață scăzută, întreprinderile cu creștere redusă.) Matricea de creștere a cotei a fost urmată de GE multi model factorial , dezvoltat de General Electric .

Companiile au continuat să se diversifice ca conglomerate până în anii 1980, când dereglementarea și un mediu antitrust mai puțin restrictiv au condus la opinia că un portofoliu de divizii operaționale în diferite industrii valorează mai mult ca multe companii independente, ceea ce a dus la destrămarea multor conglomerate. În timp ce popularitatea teoriei portofoliului a crescut și a scăzut, dimensiunile cheie luate în considerare (atractivitatea industriei și poziția competitivă) rămân centrale în strategie.

Ca răspuns la problemele evidente ale „diversificării excesive ”, CK Prahalad și Gary Hamel au sugerat că companiile ar trebui să construiască portofolii de afaceri în jurul competențelor tehnice sau de operare comune și să dezvolte structuri și procese pentru a-și spori competențele de bază .

Michael Porter a abordat, de asemenea, problema nivelului adecvat de diversificare . În 1987, el a susținut că strategia corporativă implică două întrebări: 1) În ce afacere ar trebui să se afle corporația? și 2) Cum ar trebui biroul corporativ să își gestioneze unitățile de afaceri? El a menționat patru concepte de strategie corporativă, fiecare sugerând un anumit tip de portofoliu și un anumit rol pentru biroul corporativ; ultimele trei pot fi utilizate împreună:

  1. Teoria portofoliului: o strategie bazată în primul rând pe diversificare prin achiziție. Corporația mută resursele între unități și monitorizează performanța fiecărei unități de afaceri și a liderilor săi. Fiecare unitate funcționează, în general, în mod autonom, cu o interferență limitată din partea centrului corporativ, cu condiția îndeplinirii obiectivelor.
  2. Restructurarea: biroul corporativ dobândește apoi intervine activ într-o afacere în care detectează potențial, adesea prin înlocuirea managementului și implementarea unei noi strategii de afaceri.
  3. Transferul abilităților: abilități manageriale importante și capacitatea organizațională sunt răspândite în esență în mai multe companii. Abilitățile trebuie să fie necesare în avantaj competitiv.
  4. Activități de partajare: abilitatea corporației combinate de a utiliza funcții centralizate, cum ar fi vânzările, finanțarea etc., reducând astfel costurile.

Bazându-se pe ideile lui Porter, Michael Goold, Andrew Campbell și Marcus Alexander au dezvoltat conceptul de „avantaj parental” pentru a fi aplicat la nivel corporativ, ca o paralelă cu conceptul de „avantaj competitiv” aplicat la nivelul afacerii. Companiile-mamă, au susținut ei, ar trebui să urmărească „să adauge mai multă valoare” portofoliului lor de afaceri decât rivalii. Dacă reușesc, au un avantaj parental. Nivelul corect de diversificare depinde, prin urmare, de capacitatea companiei-mamă de a adăuga valoare în comparație cu altele. Diferite companii mamă cu abilități diferite ar trebui să se aștepte să aibă portofolii diferite. A se vedea Strategia la nivel corporativ 1995 și Strategia pentru nivelul corporativ 2014

Avantaj competitiv

În 1980, Porter a definit cele două tipuri de avantaje competitive pe care o organizație le poate obține în raport cu rivalii săi: costuri mai mici sau diferențiere . Acest avantaj derivă din atribute care permit unei organizații să își depășească concurența, cum ar fi poziția superioară pe piață, abilitățile sau resursele. În viziunea lui Porter, managementul strategic ar trebui să se preocupe de construirea și susținerea unui avantaj competitiv.

Structura și profitabilitatea industriei

O reprezentare grafică a celor cinci forțe ale lui Porter

Porter a dezvoltat un cadru pentru analiza profitabilității industriilor și a modului în care aceste profituri sunt împărțite între participanți în 1980. În analiza a cinci forțe a identificat forțele care modelează structura industriei sau mediul. Cadrul implică puterea de negociere a cumpărătorilor și furnizorilor, amenințarea noilor intrați, disponibilitatea produselor substitutive și rivalitatea competitivă a firmelor din industrie. Aceste forțe afectează capacitatea organizației de a-și crește prețurile, precum și costurile de intrare (cum ar fi materiile prime) pentru procesele sale.

Cadrul celor cinci forțe ajută la descrierea modului în care o firmă poate folosi aceste forțe pentru a obține un avantaj competitiv durabil , fie costuri mai mici, fie diferențiere. Companiile își pot maximiza profitabilitatea concurând în industrii cu structură favorabilă. Concurenții pot lua măsuri pentru a crește profitabilitatea generală a industriei sau pentru a elimina profitul din alte părți ale structurii industriei. Porter a modificat dictatura lui Chandler despre structură urmând strategia prin introducerea unui al doilea nivel de structură: în timp ce structura organizațională urmează strategia, ea la rândul ei urmează structura industriei.

Strategii competitive competitive

Cele trei strategii generice ale lui Michael Porter

Porter a scris în 1980 că strategia vizează fie conducerea costurilor , diferențierea sau concentrarea. Acestea sunt cunoscute sub numele de cele trei strategii generice ale lui Porter și pot fi aplicate oricărei mărimi sau forme de afaceri. Porter a susținut că o companie trebuie să aleagă doar una dintre cele trei sau să riște ca afacerea să risipească resurse prețioase. Strategiile generice ale lui Porter detaliază interacțiunea dintre strategiile de minimizare a costurilor, strategiile de diferențiere a produselor și strategiile de concentrare pe piață.

Porter a descris o industrie ca având mai multe segmente care pot fi vizate de o firmă. Lărgimea direcționării sale se referă la sfera competitivă a afacerii. Porter a definit două tipuri de avantaje competitive : costuri mai mici sau diferențiere față de rivalii săi. Obținerea unui avantaj competitiv rezultă din capacitatea unei firme de a face față celor cinci forțe mai bine decât rivalii săi. Porter a scris: „[Un] avantaj concurențial esențial necesită o firmă să facă o alegere ... cu privire la tipul de avantaj competitiv pe care dorește să îl atingă și la sfera de aplicare în care îl va atinge”. El a mai scris: „Cele două tipuri de bază ale avantajului competitiv [diferențierea și costul mai mic] combinate cu sfera activităților pentru care o firmă caută să le realizeze conduc la trei strategii generice pentru obținerea unei performanțe peste medie într-o industrie: conducerea costurilor, diferențierea și focalizare. Strategia de focalizare are două variante, focalizarea costurilor și focalizarea diferențierii. "

Conceptul de alegere era o perspectivă diferită asupra strategiei, întrucât paradigma anilor 1970 era urmărirea cotei de piață (dimensiune și scară) influențată de curba experienței . Companiile care au urmărit cea mai mare cotă de piață pentru a obține avantaje din punct de vedere al costurilor se încadrează în strategia generică de conducere a costurilor Porter, dar conceptul de alegere în ceea ce privește diferențierea și concentrarea a reprezentat o nouă perspectivă.

Lanțului valoric

Lanțul valoric al lui Michael Porter

Descrierea Porter din 1985 a lanțului valoric se referă la lanțul de activități (procese sau colecții de procese) pe care o organizație le desfășoară pentru a furniza un produs sau serviciu valoros pentru piață. Acestea includ funcții precum logistica de intrare, operațiuni, logistică de ieșire, marketing și vânzări și servicii, sprijinite de sisteme și infrastructură tehnologică. Prin alinierea diferitelor activități din lanțul său valoric cu strategia organizației într-un mod coerent, o firmă poate obține un avantaj competitiv. Porter a mai scris că strategia este o configurație internă consecventă a activităților care diferențiază o firmă de rivalii săi. O poziție competitivă robustă se acumulează din multe activități care ar trebui să se potrivească în mod coerent.

Porter a scris în 1985: „Avantajul competitiv nu poate fi înțeles prin privirea unei firme în ansamblu. Acesta provine din numeroasele activități discrete pe care o întreprindere le desfășoară în proiectarea, producerea, comercializarea, livrarea și susținerea produsului său. Fiecare dintre aceste activități poate contribui la poziția relativă a costurilor unei firme și creează o bază pentru diferențiere ... lanțul valoric dezagregează o firmă în activitățile sale relevante din punct de vedere strategic pentru a înțelege comportamentul costurilor și sursele de diferențiere existente și potențiale. "

Relațiile interorganizaționale

Relațiile interorganizaționale permit organizațiilor independente să aibă acces la resurse sau să intre pe noi piețe. Relațiile interorganizaționale reprezintă o pârghie critică a avantajului competitiv.

Domeniul managementului strategic a acordat multă atenție diferitelor forme de relații dintre organizații, de la alianțe strategice la relații cumpărător-furnizor, întreprinderi mixte , rețele, consorții de cercetare și dezvoltare , licențiere și franciză .

Pe de o parte, savanții care se bazează pe economia organizațională (de exemplu, teoria costurilor tranzacțiilor ) au susținut că firmele folosesc relații interorganizaționale atunci când sunt forma cea mai eficientă comparativ cu alte forme de organizare, cum ar fi operarea pe cont propriu sau utilizarea pieței. Pe de altă parte, cercetătorii care se bazează pe teoria organizațională (de exemplu, teoria dependenței de resurse ) sugerează că firmele tind să se asocieze cu ceilalți atunci când astfel de relații le permit să își îmbunătățească statutul, puterea, reputația sau legitimitatea.

O componentă cheie a managementului strategic al relațiilor inter-organizaționale se referă la alegerea mecanismelor de guvernanță . În timp ce cercetările timpurii s-au concentrat pe alegerea între forme de echitate și non-echitate, bursele recente studiază natura aranjamentelor contractuale și relaționale dintre organizații.

Cercetătorii au mai remarcat, deși într-o măsură mai mică, partea întunecată a relațiilor interorganizaționale, cum ar fi conflictele, disputele, oportunismul și comportamentele neetice . Riscul relațional sau colaborativ poate fi definit ca incertitudinea cu privire la realizarea rezultatelor potențial semnificative și / sau dezamăgitoare ale activităților de colaborare. Companiile pot evalua, monitoriza și gestiona riscurile de colaborare. Studiile empirice arată că managerii evaluează riscurile ca fiind mai mici atunci când sunt parteneri externi, mai mari dacă sunt mulțumiți de propria lor performanță și mai mici atunci când mediul lor de afaceri este turbulent.

Competente esentiale

Gary Hamel și CK Prahalad au descris ideea competenței de bază în 1990, ideea că fiecare organizație are o anumită capacitate în care excelează și că afacerea ar trebui să se concentreze asupra oportunităților din acea zonă, lăsând pe alții să plece sau externalizându- le. În plus, competența de bază este dificil de duplicat, deoarece implică abilitățile și coordonarea oamenilor într-o varietate de domenii funcționale sau procese utilizate pentru a oferi valoare clienților. Prin externalizare, companiile au extins conceptul lanțului valoric, cu unele elemente în cadrul entității și altele fără. Competența de bază face parte dintr-o ramură a strategiei numită viziunea bazată pe resurse a firmei, care postulează că, dacă activitățile sunt strategice, așa cum este indicat de lanțul valoric, atunci capacitățile organizației și capacitatea de a învăța sau de a se adapta sunt, de asemenea, strategice.

Teoria afacerii

Peter Drucker a scris în 1994 despre „Teoria afacerii”, care reprezintă ipotezele cheie care stau la baza strategiei unei firme. Aceste ipoteze sunt în trei categorii: a) mediul extern, inclusiv societatea, piața, clientul și tehnologia; b) misiunea organizației; și c) competențele de bază necesare pentru îndeplinirea misiunii. El a continuat că o teorie validă a afacerii are patru specificații: 1) ipotezele despre mediu, misiune și competențele de bază trebuie să se potrivească realității; 2) ipotezele din toate cele trei domenii trebuie să se potrivească; 3) teoria afacerii trebuie cunoscută și înțeleasă în întreaga organizație; și 4) teoria afacerii trebuie testată constant.

El a scris că organizațiile intră în probleme atunci când ipotezele care reprezintă teoria afacerii nu se mai potrivesc realității. El a folosit un exemplu de magazine cu amănuntul, unde teoria lor despre afaceri presupunea că oamenii care își permiteau să facă cumpărături în magazine universale ar face acest lucru. Cu toate acestea, mulți cumpărători au abandonat magazinele universale în favoarea comercianților cu amănuntul de specialitate (adesea situate în afara mall-urilor) atunci când timpul a devenit factorul principal în destinația de cumpărături, mai degrabă decât veniturile.

Drucker a descris teoria afacerii ca pe o „ipoteză” și o „disciplină”. El a pledat pentru construirea în diagnosticarea sistematică, monitorizarea și testarea ipotezelor care cuprind teoria afacerii pentru a menține competitivitatea.

Gandire strategica

Gândirea strategică implică generarea și aplicarea unor cunoștințe unice de afaceri asupra oportunităților menite să creeze un avantaj competitiv pentru o firmă sau organizație. Aceasta implică contestarea ipotezelor care stau la baza strategiei organizației și a propunerii de valoare. Mintzberg scria în 1994 că este vorba mai mult de sinteză (adică „conectarea punctelor”) decât de analiză (adică „găsirea punctelor”). Este vorba despre „captarea a ceea ce managerul învață din toate sursele (atât înțelegerile ușoare din experiențele sale personale și experiențele altora din întreaga organizație, cât și din datele din cercetările de piață și altele asemenea) și apoi sintetizarea acelei învățări într-o viziune a direcției pe care ar trebui să o urmeze afacerea. " Mintzberg a susținut că gândirea strategică este partea critică a formulării strategiei, mai mult decât exercițiile de planificare strategică.

Generalul Andre Beaufre a scris în 1963 că gândirea strategică "este un proces mental, simultan abstract și rațional, care trebuie să fie capabil să sintetizeze atât date psihologice, cât și materiale. Strategul trebuie să aibă o mare capacitate atât de analiză, cât și de sinteză; analiza este necesară pentru adunați datele pe care își pune diagnosticul, sinteza pentru a produce din aceste date diagnosticul în sine - iar diagnosticul echivalează, de fapt, cu o alegere între cursuri alternative de acțiune. "

Will Mulcaster a susținut că, deși s-au dedicat multă cercetare și gândire creativă generării de strategii alternative, s-a lucrat prea puțin cu privire la ceea ce influențează calitatea luării deciziilor strategice și eficacitatea cu care sunt implementate strategiile. De exemplu, retrospectiv, se poate observa că criza financiară din 2008–9 ar fi putut fi evitată dacă băncile ar fi acordat mai multă atenție riscurilor asociate investițiilor lor, dar cum ar trebui băncile să schimbe modul în care iau decizii pentru a îmbunătăți calitatea a deciziilor lor în viitor? Cadrul Forțelor de Management al Mulcaster abordează această problemă identificând 11 forțe care ar trebui încorporate în procesele de luare a deciziilor și de implementare strategică. Cele 11 forțe sunt: ​​Timpul; Forte opuse; Politică; Percepţie; Efecte holistice; Adăugarea de valoare; Stimulente; Capacități de învățare; Cost de oportunitate; Risc și stil.

Planificare strategica

Planificarea strategică este un mijloc de administrare a formulării și implementării strategiei. Planificarea strategică este de natură analitică și se referă la proceduri formalizate pentru a produce datele și analizele utilizate ca intrări pentru gândirea strategică , care sintetizează datele care rezultă în strategie. Planificarea strategică se poate referi, de asemenea, la mecanismele de control utilizate pentru implementarea strategiei odată ce aceasta este determinată. Cu alte cuvinte, planificarea strategică se întâmplă în jurul procesului de formare a strategiei.

Analiza mediului

Porter a scris în 1980 că formularea strategiei competitive include luarea în considerare a patru elemente cheie:

  1. Puncte tari și puncte slabe ale companiei;
  2. Valorile personale ale implementatorilor cheie (de exemplu, conducerea și consiliul de administrație)
  3. Oportunități și amenințări în industrie; și
  4. Așteptări sociale mai largi.

Primele două elemente se referă la factori interni companiei (adică mediul intern), în timp ce ultimele două se referă la factori externi companiei (adică mediul extern).

Există multe cadre analitice care încearcă să organizeze procesul de planificare strategică. Exemple de cadre care abordează cele patru elemente descrise mai sus includ:

  • Mediul extern: analiza PEST sau analiza STEEP este un cadru utilizat pentru a examina factorii externi de mediu la distanță care pot afecta organizația, cum ar fi politic, economic, social / demografic și tehnologic. Variațiile obișnuite includ analiza SLEPT, PESTLE, STEEPLE și STEER, fiecare dintre acestea încorporând accente ușor diferite.
  • Mediu industrial: Cadrul de analiză Porter Five Forces ajută la determinarea rivalității competitive și, prin urmare, a atractivității unei piețe. Este folosit pentru a determina portofoliul de oferte pe care organizația îl va oferi și pe ce piețe.
  • Relația dintre mediului intern și extern: Analiza SWOT este unul dintre cadrele cele mai de bază și utilizate pe scară largă, care examinează atât elementele interne ale organizație- S trengths și W eaknesses-și externe elements- O pportunities și T hreats. Ajută la examinarea resurselor organizației în contextul mediului său.

Planificarea scenariului

Un număr de strategii folosesc tehnici de planificare a scenariilor pentru a face față schimbării. Modul în care a spus Peter Schwartz în 1991 este că rezultatele strategice nu pot fi cunoscute din timp, astfel încât sursele de avantaj competitiv nu pot fi predeterminate. Mediul de afaceri în schimbare rapidă este prea incert pentru a găsi valoare durabilă în formule de excelență sau avantaj competitiv. În schimb, planificarea scenariilor este o tehnică în care pot fi dezvoltate rezultate multiple, implicațiile lor evaluate și probabilitatea lor de apariție evaluată. Potrivit lui Pierre Wack , planificarea scenariilor se referă la perspicacitate, complexitate și subtilitate, nu la analize formale și numere. Organigrama din dreapta oferă un proces pentru clasificarea unui fenomen ca scenariu în tradiția logicii intuitive.

Proces de clasificare a unui fenomen ca scenariu în tradiția Logicii intuitive.

Unii planificatori de afaceri încep să folosească o abordare a teoriei complexității pentru strategie . Complexitatea poate fi considerată ca un haos cu o mișcare de ordine. Teoria haosului se ocupă de sisteme turbulente care devin rapid dezordonate. Complexitatea nu este chiar atât de imprevizibilă. Implică mai mulți agenți care interacționează în așa fel încât să poată apărea o privire asupra structurii.

Măsurarea și controlul implementării

Harta strategică generică care ilustrează patru elemente ale unui scorecard echilibrat

Odată ce strategia este stabilită, pot fi stabilite diferite obiective și măsuri pentru a stabili un curs pentru organizare, măsura performanța și controla implementarea strategiei. Instrumente precum tabloul de bord echilibrat și hărțile strategice ajută la cristalizarea strategiei, prin corelarea măsurilor cheie de succes și performanță cu strategia. Aceste instrumente măsoară măsurile financiare , de marketing , de producție , de dezvoltare organizațională și de inovare pentru a obține o perspectivă „echilibrată”. Progresele în tehnologia informației și disponibilitatea datelor permit colectarea mai multor informații despre performanță, permițând managerilor să aibă o viziune mult mai analitică asupra afacerii lor decât înainte.

Strategia poate fi, de asemenea, organizată ca o serie de „inițiative” sau „programe”, fiecare dintre acestea cuprinzând unul sau mai multe proiecte. De asemenea, pot fi stabilite diverse mecanisme de monitorizare și feedback, cum ar fi întâlniri regulate între managementul divizional și cel corporativ pentru a controla implementarea.

Evaluare

O componentă cheie a managementului strategic care este adesea trecută cu vederea atunci când planificarea este evaluarea . Există multe modalități de a evalua dacă prioritățile și planurile strategice au fost realizate sau nu, o astfel de metodă este Evaluarea Responsivă a lui Robert Stake . Evaluarea receptivă oferă o abordare naturalistă și umanistă a evaluării programului . În extinderea dincolo de proiectarea de evaluare orientată spre obiective sau pre-ordonată, evaluarea receptivă ia în considerare background-ul programului (istoricul), condițiile și tranzacțiile între părțile interesate. Este în mare măsură emergentă, designul se desfășoară pe măsură ce se face contactul cu părțile interesate.

Limitări

În timp ce sunt stabilite strategii pentru stabilirea direcției, concentrarea efortului, definirea sau clarificarea organizației și furnizarea de consistență sau îndrumare ca răspuns la mediul înconjurător, aceste elemente însemnă, de asemenea, că anumite semnale sunt excluse din considerație sau sunt subliniate. Mintzberg scria în 1987: „Strategia este o schemă de clasificare prin care stimulii primitori pot fi ordonați și expediați”. Deoarece o strategie orientează organizația într-o anumită manieră sau direcție, direcția respectivă poate să nu se potrivească în mod eficient mediului, inițial (dacă este o strategie proastă) sau în timp, pe măsură ce circumstanțele se schimbă. Ca atare, Mintzberg a continuat, „Strategia [odată stabilită] este o forță care rezistă schimbărilor, nu încurajează-o”.

Prin urmare, o critică a managementului strategic este că poate limita excesiv discreția managerială într-un mediu dinamic. "Cum pot indivizii, organizațiile și societățile să facă față cât mai bine posibil ... problemelor prea complexe pentru a fi pe deplin înțelese, dat fiind faptul că acțiunile inițiate pe baza unei înțelegeri inadecvate pot duce la regret semnificativ?" Unii teoreticieni insistă asupra unei abordări iterative, luând în considerare la rândul lor obiective, implementare și resurse. Adică un „... ciclu de învățare repetitiv [mai degrabă decât] o progresie liniară către o destinație finală clar definită”. Strategiile trebuie să fie capabile să se adapteze în timpul implementării, deoarece „oamenii rareori pot proceda satisfăcător decât prin învățarea din experiență; iar sondele modeste, modificate în serie pe baza feedback-ului, sunt de obicei cea mai bună metodă pentru o astfel de învățare”.

În 2000, Gary Hamel a inventat termenul de convergență strategică pentru a explica sfera limitată a strategiilor utilizate de rivali în circumstanțe foarte diferite. El a plâns că strategiile de succes sunt imitate de firmele care nu înțeleg că pentru ca o strategie să funcționeze, aceasta trebuie să țină cont de specificul fiecărei situații. Woodhouse și Collingridge susțin că esența de a fi „strategici” constă în capacitatea de „încercare și eroare inteligentă”, mai degrabă decât respectarea strictă a planurilor strategice fin perfecționate. Strategia ar trebui privită mai degrabă ca un plan general, mai degrabă decât pași precisi. Mijloacele sunt la fel de susceptibile de a determina scopurile, precum scopurile sunt de a determina mijloacele. Obiectivele pe care o organizație ar putea să le urmărească sunt limitate de gama de abordări fezabile de implementare. (De obicei, va exista doar un număr mic de abordări care nu vor fi posibile din punct de vedere tehnic și administrativ, ci și satisfăcătoare pentru întreaga gamă de părți interesate organizaționale.) La rândul său, gama abordărilor de implementare fezabile este determinată de disponibilitatea resurselor.

Teme strategice

De-a lungul anilor au apărut diverse abordări strategice utilizate între industrii (teme). Acestea includ trecerea de la cererea orientată spre produs la cererea orientată spre client sau marketing (descrisă mai sus), utilizarea crescută a abordărilor de autoservire la costuri mai mici, modificările lanțului valoric sau ale structurii corporative datorate globalizării (de exemplu, producerea și asamblarea) și internetul.

Autoservire

O temă în competiția strategică a fost tendința către autoservire, adesea activată de tehnologie, în care clientul își asumă un rol îndeplinit anterior de un lucrător pentru a reduce costurile pentru firmă și poate prețurile. Exemplele includ:

  • Bancomat automat (ATM) pentru a obține numerar mai degrabă prin intermediul unui casier bancar;
  • Autoservire la pompa de gaz, mai degrabă decât cu ajutorul unui însoțitor;
  • Comenzi pe internet de vânzare cu amănuntul introduse de către client, mai degrabă decât de un funcționar cu amănuntul, cum ar fi vânzările de cărți online;
  • Mobilier gata de asamblare produs în serie transportat de client;
  • Autoutilitare la magazin alimentar; și
  • Plăți bancare online și facturi.

Globalizarea și firma virtuală

O definiție a globalizării se referă la integrarea economiilor datorită inovației tehnologice și a procesului lanțului de aprovizionare . Companiilor nu li se mai cere să fie integrate vertical (de exemplu, proiectarea, producerea, asamblarea și vânzarea produselor lor). Cu alte cuvinte, lanțul valoric pentru produsul unei companii nu mai poate fi în întregime în cadrul unei firme; pot exista mai multe entități care cuprind o firmă virtuală pentru a îndeplini cerința clientului. De exemplu, unele companii au ales să externalizeze producția către terțe părți, păstrând doar funcții de proiectare și vânzare în cadrul organizației lor.

Internet și disponibilitatea informațiilor

Internetul a împuternicit în mod dramatic consumatorii și a permis cumpărătorilor și vânzătorilor să vină împreună cu costuri de tranzacție și intermediare reduse drastic, creând piețe mult mai robuste pentru cumpărarea și vânzarea de bunuri și servicii. Exemple includ site-uri de licitații online, servicii de întâlniri pe internet și vânzători de cărți pe internet. În multe industrii, internetul a modificat dramatic peisajul competitiv. Serviciile care se furnizau în cadrul unei singure entități (de exemplu, un dealer auto care furnizează informații despre finanțare și prețuri) sunt acum furnizate de terți. Mai mult, comparativ cu mass-media tradițională precum televiziunea, internetul a provocat o schimbare majoră a obiceiurilor de vizionare prin conținut la cerere, ceea ce a dus la o audiență din ce în ce mai fragmentată.

Autorul Phillip Evans a declarat în 2013 că rețelele provoacă ierarhiile tradiționale. Lanțurile valorice pot fi, de asemenea, destrămate („deconstruirea”) în care aspectele informaționale pot fi separate de activitatea funcțională. Datele care sunt ușor disponibile gratuit sau cu costuri foarte mici îngreunează menținerea intactă a companiilor bazate pe informații, integrate vertical. Evans a spus: „Povestea de bază aici este că ceea ce era o competiție oligopolistă integrată pe verticală între concurenți esențial similari evoluează, printr-un mijloc sau altul, de la o structură verticală la una orizontală. De ce se întâmplă asta? Se întâmplă deoarece costurile tranzacției scad și deoarece scala polarizează. Scăderea costurilor tranzacției slăbește lipiciul care ține lanțurile valorice împreună și le permite să se separe. " El a folosit Wikipedia ca exemplu de rețea care a provocat modelul tradițional de afaceri al enciclopediei. Evans prezice apariția unei noi forme de organizare industrială numită „stivă”, analogă unei stive tehnologice , în care concurenții se bazează pe o platformă comună de intrări (servicii sau informații), în esență, acoperind restul părților concurente ale lanțurilor lor de valori pe partea de sus a acestei platforme comune.

Durabilitate

În ultimul deceniu, durabilitatea - sau capacitatea de a susține cu succes o companie într-un context de schimbare rapidă a circumstanțelor de mediu, sociale, de sănătate și economice - a apărut ca un aspect crucial al oricărei dezvoltări de strategii. Cercetările axate pe corporații și lideri care au integrat durabilitatea în strategia comercială au condus la apariția conceptului de „durabilitate încorporată” - definit de autorii săi Chris Laszlo și Nadya Zhexembayeva ca „încorporare a valorii de mediu, sănătate și socială în afacerea de bază fără niciun compromis între preț sau calitate - cu alte cuvinte, fără primă socială sau ecologică. " Cercetarea lor a arătat că sustenabilitatea integrată oferă cel puțin șapte oportunități distincte pentru crearea valorii afacerii și a avantajelor competitive: a) o mai bună gestionare a riscurilor, b) o eficiență sporită prin reducerea utilizării deșeurilor și a resurselor, c) o mai bună diferențiere a produselor, d) noi intrări pe piață, e) marcă și reputație îmbunătățite, f) oportunitate mai mare de a influența standardele industriei și g) oportunitate mai mare pentru inovare radicală. Cercetările au sugerat în plus că inovația determinată de epuizarea resurselor poate avea ca rezultat avantaje competitive fundamentale pentru produsele și serviciile unei companii, precum și strategia companiei în ansamblu, atunci când sunt aplicate principiile corecte ale inovației. Managerii de active care s-au angajat să integreze factorii de durabilitate încorporați în deciziile lor de alocare a capitalului au creat o rentabilitate mai mare a investiției decât managerii care nu au integrat strategic durabilitatea în modelul lor de afaceri similar.

Strategia ca învățare

În 1990, Peter Senge , care colaborase cu Arie de Geus la Dutch Shell, a popularizat noțiunea lui Geus despre „organizația de învățare”. Teoria este că colectarea și analiza informațiilor este o cerință necesară pentru succesul afacerii în era informației. Pentru a face acest lucru, Senge a susținut că o organizație ar trebui să fie structurată astfel încât:

  • Oamenii își pot extinde continuu capacitatea de a învăța și de a fi productivi.
  • Sunt hrănite noi modele de gândire.
  • Aspirațiile colective sunt încurajate.
  • Oamenii sunt încurajați să vadă „tabloul întreg” împreună.

Senge a identificat cinci discipline ale unei organizații de învățare. Sunt:

  • Responsabilitate personală, încredere în sine și stăpânire - Acceptăm că suntem stăpânii propriului nostru destin. Luăm decizii și trăim cu consecințele lor. Atunci când o problemă trebuie rezolvată sau o oportunitate exploatată, luăm inițiativa de a învăța abilitățile necesare pentru a o face.
  • Modele mentale - Trebuie să ne explorăm modelele mentale personale pentru a înțelege efectul subtil pe care îl au asupra comportamentului nostru.
  • Viziune partajată - Viziunea despre locul în care dorim să fim în viitor este discutată și comunicată tuturor. Oferă îndrumare și energie pentru călătoria viitoare.
  • Învățarea în echipă - Învățăm împreună în echipe. Aceasta implică o trecere de la „un spirit de advocacy la un spirit de anchetă”.
  • Gândirea sistemelor - Ne uităm la întreg, nu la părți. Aceasta este ceea ce Senge numește „a cincea disciplină”. Adezivul este cel care îi integrează pe ceilalți patru într-o strategie coerentă. Pentru o abordare alternativă la „organizația de învățare”, vezi Garratt, B. (1987).

Geoffrey Moore (1991) și R. Frank și P. Cook au detectat, de asemenea, o schimbare în natura concurenței. Piețele conduse de standarde tehnice sau de „efecte de rețea” pot conferi firmei dominante un aproape monopol. Același lucru este valabil și pentru industriile în rețea în care interoperabilitatea necesită compatibilitate între utilizatori. Exemplele includ dominarea timpurie a Internet Explorer și Amazon asupra industriilor respective. Declinul ulterior al IE arată că o astfel de dominație poate fi doar temporară.

Moore a arătat cum firmele ar putea atinge această poziție de invidiat folosind procesul de adoptare în cinci etape al EM Rogers și concentrându-se pe un grup de clienți la un moment dat, folosind fiecare grup ca bază pentru a ajunge la următorul grup. Cel mai dificil pas este efectuarea tranziției între introducere și acceptarea în masă. (Vezi Traversarea prăpastiei ). Dacă are succes, o firmă poate crea un efect de bandwagon în care se dezvoltă impulsul și produsul său devine un standard de facto .

Strategia ca adaptare la schimbare

În 1969, Peter Drucker a inventat expresia Age of Discontinuity pentru a descrie modul în care schimbarea perturbă viețile. Într-o eră a continuității, încercările de a prezice viitorul prin extrapolarea din trecut pot fi exacte. Dar, potrivit lui Drucker, suntem acum într-o eră a discontinuității, iar extrapolarea este ineficientă. El identifică patru surse de discontinuitate: noile tehnologii , globalizarea , pluralismul cultural și capitalul cunoașterii.

În 1970, Alvin Toffler din Future Shock a descris o tendință spre accelerarea ratelor de schimbare. El a ilustrat modul în care fenomenele sociale și tehnice au o durată de viață mai scurtă cu fiecare generație și a pus la îndoială capacitatea societății de a face față tulburărilor rezultate și anxietății însoțitoare. În epocile trecute perioadele de schimbare erau întotdeauna punctate cu perioade de stabilitate. Acest lucru a permis societății să asimileze schimbarea înainte de sosirea următoarei schimbări. Dar aceste perioade de stabilitate au dispărut aproape la sfârșitul secolului al XX-lea. În 1980, în al treilea val , Toffler a caracterizat această trecere la schimbarea necruțătoare ca fiind trăsătura definitorie a celei de-a treia faze a civilizației (primele două faze fiind valurile agricole și industriale).

În 1978, Derek F. Abell (Abell, D. 1978) a descris „ferestrele strategice” și a subliniat importanța calendarului (atât de intrare, cât și de ieșire) a oricărei strategii date. Acest lucru i-a determinat pe unii planificatori strategici să încorporeze perimarea planificată în strategiile lor.

În 1983, Noel Tichy a scris că, pentru că suntem cu toții ființe obișnuite, avem tendința de a repeta cu ce ne simțim confortabil. El a scris că aceasta este o capcană care ne constrânge creativitatea , ne împiedică să explorăm idei noi și ne împiedică să ne ocupăm de complexitatea completă a noilor probleme. El a dezvoltat o metodă sistematică de abordare a schimbărilor care presupunea examinarea oricărei noi probleme din trei unghiuri: tehnică și de producție, alocarea politică și a resurselor și cultura corporativă .

În 1989, Charles Handy a identificat două tipuri de schimbări. „Deriva strategică” este o schimbare treptată care are loc atât de subtil încât nu se observă până nu este prea târziu. În schimb, „schimbarea transformativă” este bruscă și radicală. Este de obicei cauzată de discontinuități (sau șocuri exogene ) în mediul de afaceri. Punctul în care este inițiată o nouă tendință este numit „punct strategic de inflexiune” de Andy Grove . Punctele de inflexiune pot fi subtile sau radicale.

În 1990, Richard Pascale a scris că schimbarea necruțătoare necesită ca întreprinderile să se reinventeze continuu. Faimoasa sa maximă este „Nimic nu eșuează ca succesul”, prin care înseamnă că ceea ce a fost o forță de ieri devine rădăcina slăbiciunii de astăzi, tindem să depindem de ceea ce a funcționat ieri și să refuzăm să renunțăm la ceea ce a funcționat atât de bine pentru noi în trecut . Strategiile dominante devin auto-confirmate. Pentru a evita această capcană, întreprinderile trebuie să stimuleze un spirit de anchetă și o dezbatere sănătoasă. Ei trebuie să încurajeze un proces creativ de auto-reînnoire bazat pe un conflict constructiv.

În 1996, Adrian Slywotzky a arătat cum schimbările din mediul de afaceri se reflectă în migrațiile de valoare între industrii, între companii și în cadrul companiilor. El a susținut că recunoașterea modelelor din spatele acestor migrații de valoare este necesară dacă dorim să înțelegem lumea schimbărilor haotice. În „Profit Patterns” (1999), el a descris companiile într-o stare de anticipare strategică în timp ce încearcă să identifice tiparele emergente. Slywotsky și echipa sa au identificat 30 de modele care au transformat industrie după industrie.

În 1997, Clayton Christensen (1997) a luat poziția că marile companii pot eșua tocmai pentru că fac totul bine, deoarece capacitățile organizației definesc și dizabilitățile sale. Teza lui Christensen este că companiile remarcabile își pierd conducerea pe piață atunci când se confruntă cu o tehnologie perturbatoare . El a numit abordarea descoperirii piețelor emergente pentru tehnologiile perturbatoare marketingul agnostic , adică marketingul sub presupunerea implicită că nimeni - nu compania, nu clienții - nu poate ști cum sau în ce cantități poate sau va fi utilizat un produs perturbator fără experiența de utilizare.

În 1999, Constantinos Markides a reexaminat natura planificării strategice. El a descris formarea și implementarea strategiei ca un proces continuu, nesfârșit, integrat care necesită reevaluare și reformare continuă. Managementul strategic este planificat și emergent, dinamic și interactiv.

J. Moncrieff (1999) a subliniat dinamica strategiei . El a susținut că strategia este parțial deliberată și parțial neplanificată. Elementul neplanificat provine din strategiile emergente care rezultă din apariția oportunităților și amenințărilor în mediu și din „strategiile în acțiune” (acțiuni ad hoc în întreaga organizație).

David Teece a fost pionier în cercetarea managementului strategic bazat pe resurse și perspectiva capacităților dinamice , definită ca „abilitatea de a integra, construi și reconfigura competențele interne și externe pentru a aborda medii în schimbare rapidă”. Lucrarea sa din 1997 (cu Gary Pisano și Amy Shuen) „Capacitățile dinamice și managementul strategic” a fost cea mai citată lucrare în economie și afaceri pentru perioada 1995 - 2005.

În 2000, Gary Hamel a discutat decăderea strategică , noțiunea că valoarea fiecărei strategii, oricât de strălucitoare, se descompune în timp.

Strategia ca excelență operațională

Calitate

Un grup mare de teoreticieni a simțit că zona în care afacerile occidentale lipseau cel mai mult era calitatea produselor. W. Edwards Deming , Joseph M. Juran , A. Kearney , Philip Crosby și Armand Feignbaum au sugerat tehnici de îmbunătățire a calității, cum ar fi managementul calității totale (TQM), îmbunătățirea continuă (kaizen), fabricarea slabă , Six Sigma și rentabilitatea calității (ROQ) .

Dimpotrivă, James Heskett (1988), Earl Sasser (1995), William Davidow, Len Schlesinger, A. Paraurgman (1988), Len Berry, Jane Kingman-Brundage, Christopher Hart și Christopher Lovelock (1994), au considerat că serviciul slab pentru clienți a fost problema. Ei ne -a dat Fishbone diagrame , diagrame de serviciu , total Customer Service (TCS), lanțul de profit de serviciu, analiza diferențelor de serviciu, întâlnirea de serviciu, viziune strategică de serviciu, cartografiere de serviciu, și service echipe. Presupunerea lor de bază a fost că nu există o sursă mai bună de avantaj competitiv decât un flux continuu de clienți încântați.

Managementul proceselor utilizează unele dintre tehnicile din managementul calității produselor și unele dintre tehnicile din managementul serviciului pentru clienți. Ea privește o activitate ca un proces secvențial. Obiectivul este de a găsi ineficiențe și de a face procesul mai eficient. Deși procedurile au o istorie îndelungată, datând din taylorism , sfera aplicabilității lor a fost larg lărgită, lăsând niciun aspect al firmei liber de potențiale îmbunătățiri ale procesului. Datorită aplicabilității largi a tehnicilor de gestionare a proceselor, acestea pot fi utilizate ca bază pentru avantajul competitiv.

Carl Sewell, Frederick F. Reichheld , C. Gronroos și Earl Sasser au observat că întreprinderile cheltuiau mai mult pe achiziționarea clienților decât pe reținere. Au arătat cum ar putea fi găsit un avantaj competitiv în asigurarea revenirii clienților din nou și din nou. Reicheld a extins conceptul pentru a include loialitatea de la angajați, furnizori, distribuitori și acționari. Au dezvoltat tehnici pentru estimarea valorii pe viață a clienților (CLV) pentru evaluarea relațiilor pe termen lung. Conceptele au generat încercări de reformare a vânzării și marketingului într-un efort pe termen lung care a creat o relație susținută (numită vânzare de relații , marketing de relații și managementul relației cu clienții ). Software-ul de gestionare a relației cu clienții (CRM) a devenit parte integrantă a multor firme.

Reinginerie

Michael Hammer și James Champy au considerat că aceste resurse trebuie restructurate. Într-un proces pe care l-au numit reinginerie , firma și-a reorganizat activele în jurul unor procese întregi, mai degrabă decât în ​​sarcini. În acest fel, o echipă de oameni a văzut un proiect, de la început până la finalizare. Acest lucru a evitat silozurile funcționale în care departamentele izolate vorbeau rar între ele. De asemenea, a eliminat deșeurile din cauza suprapunerii funcționale și a comunicațiilor interdepartamentale.

În 1989, Richard Lester și cercetătorii de la Centrul de performanță industrială MIT au identificat șapte bune practici și au ajuns la concluzia că firmele trebuie să accelereze trecerea de la producția în masă a produselor standardizate cu costuri reduse. Cele șapte domenii de bune practici au fost:

  • Îmbunătățirea continuă simultană a costurilor, calității, serviciilor și inovației produselor
  • Spargerea barierelor organizaționale între departamente
  • Eliminarea straturilor de management creând ierarhii organizaționale mai plate.
  • Relații mai strânse cu clienții și furnizorii
  • Utilizarea inteligentă a noilor tehnologii
  • Focus global
  • Îmbunătățirea abilităților de resurse umane

Căutarea celor mai bune practici se mai numește benchmarking . Aceasta implică stabilirea locului în care trebuie să vă îmbunătățiți, găsirea unei organizații excepționale în acest domeniu, apoi studierea companiei și aplicarea celor mai bune practici în firma dvs.

Alte perspective asupra strategiei

Strategia ca rezolvare de probleme

Profesorul Richard P. Rumelt a descris strategia ca un tip de rezolvare a problemelor în 2011. El a scris că o strategie bună are o structură subiacentă numită nucleu . Nucleul are trei părți: 1) Un diagnostic care definește sau explică natura provocării; 2) O politică orientativă pentru rezolvarea provocării; și 3) Acțiuni coerente menite să pună în aplicare politica de orientare.

Președintele Kennedy a subliniat aceste trei elemente ale strategiei în discursul său adresat națiunii din 22 octombrie 1962 privind criza rachetelor cubaneze :

  1. Diagnostic: „Acest guvern, după cum a promis, a menținut cea mai strânsă supraveghere a acumulării militare sovietice de pe insula Cuba. În ultima săptămână, dovezi inconfundabile au stabilit faptul că o serie de site-uri de rachete ofensive este acum în curs de pregătire cu privire la cel închis. Insula. Scopul acestor baze nu poate fi altul decât să ofere o capacitate de atac nuclear împotriva emisferei occidentale. "
  2. Politică orientativă: „Prin urmare, obiectivul nostru neclintit trebuie să fie acela de a preveni utilizarea acestor rachete împotriva acestei sau a oricărei alte țări și de a asigura retragerea sau eliminarea lor din emisfera occidentală”.
  3. Planuri de acțiune: Primul dintre cele șapte etape numerotate a fost următorul: „Pentru a opri această acumulare ofensivă se inițiază o carantină strictă asupra tuturor echipamentelor militare ofensive aflate sub transport către Cuba. Toate navele de orice fel cu destinația Cuba din orice națiune sau port vor, dacă a constatat că conține încărcături de arme ofensive, să fie întoarsă înapoi. "

Managementul strategic activ a necesitat colectarea activă de informații și rezolvarea activă a problemelor. În primele zile ale Hewlett-Packard (HP), Dave Packard și Bill Hewlett au conceput un stil de management activ pe care l-au numit management mergând pe jos (MBWA). Managerii superiori HP erau rar la biroul lor. Și-au petrecut majoritatea zilelor vizitând angajați, clienți și furnizori. Acest contact direct cu persoanele cheie le-a oferit o bază solidă de la care ar putea fi elaborate strategii viabile. Consultanții de management Tom Peters și Robert H. Waterman folosiseră termenul în cartea lor din 1982 În căutare de excelență: lecții de la cele mai bune companii din America . Unii manageri japonezi folosesc un sistem similar, care a apărut la Honda și este uneori numit 3 G ( Genba , Genbutsu și Genjitsu, care se traduc în „loc real”, „lucru real” și „situație reală”).

Abordări creative vs analitice

În 2010, IBM a lansat un studiu care rezumă trei concluzii ale a 1500 de CEO din întreaga lume: 1) complexitatea crește, 2) întreprinderile nu sunt echipate pentru a face față acestei complexități și 3) creativitatea este acum cea mai importantă competență de conducere. IBM a spus că este necesar în toate aspectele conducerii, inclusiv gândirea strategică și planificarea.

În mod similar, McKeown a susținut că dependența excesivă de orice abordare specială a strategiei este periculoasă și că mai multe metode pot fi utilizate pentru a combina creativitatea și analiza pentru a crea o „abordare a modelării viitorului”, care este dificil de copiat.

Management non-strategic

Un tratat din 1938 al lui Chester Barnard , bazat pe propria sa experiență ca director executiv, a descris procesul ca fiind informal, intuitiv, nerutinizat și implicând în primul rând comunicări orale, cu două căi. Bernard spune: „Procesul este detectarea organizației în ansamblu și situația totală relevantă pentru aceasta. El transcende capacitatea metodelor doar intelectuale și tehnicile de discriminare a factorilor situației. Termenii relevanți ai acesteia sunt„ sentiment "," judecată "," simț "," proporție "," echilibru "," adecvare ". Este mai degrabă o chestiune de artă decât de știință."

În 1973, Mintzberg a descoperit că managerii superiori se ocupă de obicei de situații imprevizibile, astfel încât să facă strategii în moduri ad hoc , flexibile, dinamice și implicite. El a scris: „Locul de muncă generează manipulatori de informații adaptivi care preferă situația concretă în viață. Managerul lucrează într-un mediu de răspuns-stimul și dezvoltă în munca sa o preferință clară pentru acțiunea în direct”.

În 1982, John Kotter a studiat activitățile zilnice a 15 directori și a concluzionat că aceștia și-au petrecut cea mai mare parte a timpului dezvoltând și lucrând o rețea de relații care oferea informații generale și detalii specifice pentru deciziile strategice. Au avut tendința de a folosi „hărți rutiere mentale” mai degrabă decât tehnici de planificare sistematică.

Studiul realizat de Daniel Isenberg în 1984 asupra managerilor superiori a constatat că deciziile lor erau extrem de intuitive. Executivii simțeau adesea ce aveau să facă înainte să poată explica de ce. El a susținut în 1986 că unul dintre motivele pentru aceasta este complexitatea deciziilor strategice și incertitudinea informațională rezultată.

Zuboff a susținut că tehnologia informației lărgește diferența dintre managerii superiori (care iau de obicei decizii strategice) și managerii la nivel operațional (care iau de obicei decizii de rutină). Ea a susținut că, înainte de utilizarea pe scară largă a sistemelor informatice, managerii, chiar și la cel mai înalt nivel, s-au angajat atât în ​​decizii strategice, cât și în administrarea de rutină, dar, pe măsură ce computerele au facilitat procesele de rutină (ea a numit-o „instruită”), aceste activități au fost mutate mai departe în ierarhie, lăsând conducerea superioară liberă pentru luarea deciziilor strategice.

În 1977, Abraham Zaleznik distinge liderii de manageri. El a descris liderii drept vizionari care inspiră, în timp ce managerilor le pasă de proces. El a susținut că ascensiunea managerilor a fost principala cauză a declinului afacerilor americane în anii 1970 și 1980. Lipsa conducerii este cel mai dăunătoare la nivelul managementului strategic, unde poate paraliza o întreagă organizație.

Potrivit Corner, Kinichi și Keats, luarea deciziilor strategice în organizații are loc la două niveluri: individual și agregat. Au dezvoltat un model de luare a deciziilor strategice paralele. Modelul identifică două procese paralele care implică atragerea atenției, codificarea informațiilor, stocarea și recuperarea informațiilor, alegerea strategică, rezultatul strategic și feedback-ul. Procesele individuale și organizaționale interacționează în fiecare etapă. De exemplu, obiectivele orientate spre concurență se bazează pe cunoștințele firmelor concurente, cum ar fi cota lor de piață.

Strategia ca marketing

Anii 1980 au văzut, de asemenea, acceptarea pe scară largă a teoriei poziționării . Deși teoria a luat naștere cu Jack Trout în 1969, nu a obținut o acceptare largă până când Al Ries și Jack Trout nu și-au scris cartea clasică Positioning: The Battle For Your Mind (1979). Premisa de bază este că o strategie nu trebuie judecată de factorii interni ai companiei, ci de modul în care clienții o văd în raport cu concurența. Elaborarea și implementarea unei strategii implică crearea unei poziții în mintea consumatorului colectiv. Mai multe tehnici au permis utilizarea practică a teoriei poziționării. Cartografierea perceptivă, de exemplu, creează afișări vizuale ale relațiilor dintre poziții. Scalare multidimensională , analiza discriminantă , analiza factorială și analiza conjoint sunt tehnici matematice folosite pentru a determina cele mai multe caracteristici relevante (numite dimensiuni sau factori) pe care ar trebui să se bazeze poziții. Regresia preferențială poate fi utilizată pentru a determina vectorii pozițiilor ideale, iar analiza clusterelor poate identifica clusterele de poziții.

În 1992, Jay Barney a văzut strategia ca adunând mixul optim de resurse, inclusiv oameni, tehnologie și furnizori, și apoi configurându-le în moduri unice și durabile.

James Gilmore și Joseph Pine au găsit un avantaj competitiv în personalizarea în masă . Tehnicile flexibile de fabricație au permis întreprinderilor să individualizeze produsele pentru fiecare client fără a pierde economiile de scară . Acest lucru a transformat efectiv produsul într-un serviciu. De asemenea, au realizat că, dacă un serviciu este personalizat în masă prin crearea unei „performanțe” pentru fiecare client individual, acel serviciu ar fi transformat într-o „experiență”. Cartea lor, The Experience Economy , împreună cu opera lui Bernd Schmitt i-au convins pe mulți să vadă furnizarea de servicii ca pe o formă de teatru. Această școală de gândire este uneori denumită managementul experienței clienților (CEM).

Strategie bazată pe informații și tehnologie

Multe industrii cu o componentă informațională ridicată se transformă. De exemplu, Encarta a demolat Encyclopædia Britannica (ale cărei vânzări au scăzut cu 80% de la vârful lor de 650 de milioane de dolari în 1990) înainte de a fi la rândul său, eclipsată de enciclopedii de colaborare precum Wikipedia . Industria muzicală a fost întreruptă în mod similar. Sectorul tehnologic a oferit în mod direct câteva strategii. De exemplu, din industria dezvoltării software, dezvoltarea software-ului agil oferă un model pentru procesele de dezvoltare partajate.

Peter Drucker a conceput „lucrătorul cunoașterii” în anii 1950. El a descris cum mai puțini muncitori ar face muncă fizică și mai mulți își vor aplica mintea. În 1984, John Naisbitt a teoretizat că viitorul va fi condus în mare parte de informații: companiile care gestionează bine informațiile ar putea obține un avantaj, totuși profitabilitatea a ceea ce el a numit „float de informații” (informații pe care compania le avea și pe care alții le doreau) ar dispărea ca computerele ieftine au făcut informațiile mai accesibile.

Daniel Bell (1985) a examinat consecințele sociologice ale tehnologiei informației, în timp ce Gloria Schuck și Shoshana Zuboff au analizat factorii psihologici. Zuboff a făcut distincția între „tehnologii de automatizare” și „tehnologii de informare”. Ea a studiat efectul pe care ambii l-au avut asupra lucrătorilor, managerilor și structurilor organizaționale. Ea a confirmat în mare măsură predicțiile lui Drucker cu privire la importanța structurii descentralizate flexibile, a echipelor de lucru, a schimbului de cunoștințe și a rolului central al lucrătorului de cunoștințe. Zuboff a detectat, de asemenea, o nouă bază pentru autoritatea managerială, bazată pe cunoștințe (prezise și de Drucker), pe care ea le-a numit „management participativ”.

Maturitatea procesului de planificare

McKinsey & Company a dezvoltat un model de maturitate a capacității în anii 1970 pentru a descrie sofisticarea proceselor de planificare, managementul strategic fiind cel mai înalt. Cele patru etape includ:

  1. Planificarea financiară, care se referă în primul rând la bugetele anuale și un accent funcțional, cu o atenție limitată pentru mediu;
  2. Planificarea bazată pe prognoze, care include bugete multianuale și o alocare mai robustă a capitalului între unitățile de afaceri;
  3. Planificare orientată extern, unde se efectuează o analiză aprofundată a situației și o evaluare competitivă;
  4. Management strategic, unde apare o gândire strategică larg răspândită și se folosește un cadru strategic bine definit.

Studiu PIMS

Studiul PIMS pe termen lung , început în anii 1960 și cu o durată de 19 ani, a încercat să înțeleagă impactul pe profit al strategiilor de marketing ( PIMS ), în special efectul cotei de piață. Concluzia inițială a studiului a fost clară: cu cât este mai mare cota de piață a unei companii, cu atât este mai mare rata profitului . Cota de piață oferă economii de scară . De asemenea, oferă avantaje ale curbei de experiență . Efectul combinat este creșterea profiturilor.

Beneficiile cotei de piață ridicate au dus în mod natural la un interes pentru strategiile de creștere. Au fost discutate avantajele relative ale integrării orizontale , integrării verticale , diversificării, francizelor , fuziunilor și achizițiilor , asocierilor în participație și creșterii organice. Alte cercetări au indicat că o strategie cu cote de piață reduse ar putea fi încă foarte profitabilă. Schumacher (1973), Woo și Cooper (1982), Levenson (1984) și mai târziu Traverso (2002) au arătat cum jucătorii de nișă mai mici obțineau randamente foarte mari.

Alte influențe asupra strategiei de afaceri

Strategia militară

În anii 1980, strategii de afaceri și-au dat seama că există o vastă bază de cunoștințe care se întinde pe mii de ani pe care abia o examinaseră. Au apelat la strategia militară pentru îndrumare. Cărțile de strategie militară precum Arta războiului de Sun Tzu , În război de von Clausewitz și Cartea roșie de Mao Zedong au devenit clasici de afaceri. De la Sun Tzu, au învățat latura tactică a strategiei militare și prescripțiile tactice specifice. De la von Clausewitz, au învățat natura dinamică și imprevizibilă a acțiunii militare. De la Mao, au învățat principiile războiului de gherilă . Printre cărțile importante de război de marketing se numără Business War Games de Barrie James, Marketing Warfare de Al Ries și Jack Trout și Leadership Secrets of Attila the Hun de Wess Roberts.

Cele patru tipuri de teorii ale războiului de afaceri sunt:

Literatura de război de marketing a examinat, de asemenea, conducerea și motivația, colectarea informațiilor, tipurile de arme de marketing, logistica și comunicațiile.

În secolul al XXI-lea, strategiile de război de marketing au ieșit din favoare în favoarea abordărilor non-confruntative. În 1989, Dudley Lynch și Paul L. Kordis au publicat Strategy of the Dolphin: Scoring a Win in a Chaotic World . „Strategia Delfinului” a fost dezvoltată pentru a oferi îndrumări cu privire la momentul utilizării strategiilor agresive și la momentul utilizării strategiilor pasive. Au fost dezvoltate o varietate de strategii de agresivitate .

În 1993, J. Moore a folosit o metaforă similară. În loc să folosească termeni militari, el a creat o teorie ecologică a prădătorilor și a prăzilor (vezi modelul ecologic al concurenței ), un fel de strategie de management darwiniană în care interacțiunile de piață imită stabilitatea ecologică pe termen lung .

Autorul Phillip Evans a spus în 2014 că „ ideea centrală a lui Henderson era ceea ce ați putea numi ideea napoleoniană de concentrare a masei împotriva slăbiciunii, de copleșire a inamicului. Ceea ce Henderson a recunoscut a fost că, în lumea afacerilor, există multe fenomene care se caracterizează prin ceea ce economiștii ar numi randamente în creștere - scară, experiență. Cu cât faci mai mult din ceva, cu atât mai bine obții. Și, prin urmare, el a găsit o logică pentru a investi în astfel de mase copleșitoare pentru a obține un avantaj competitiv. Și aceasta a fost prima introducere în esență a unui concept militar de strategie în lumea afacerilor ... Pe baza acestor două idei, ideea lui Henderson de a crește rentabilitatea la scară și experiență și ideea lui Porter despre lanțul valoric, cuprinzând elemente eterogene, a fost întregul edificiu al afacerii. strategia a fost ulterior ridicată. "

Trăsăturile companiilor de succes

La fel ca Peters și Waterman cu un deceniu mai devreme, James Collins și Jerry Porras au petrecut ani întregi conducând cercetări empirice asupra a ceea ce face marile companii. Șase ani de cercetare au descoperit un principiu cheie care stă la baza celor 19 companii de succes pe care le-au studiat: toate încurajează și păstrează o ideologie de bază care alimentează compania. Chiar dacă strategia și tactica se schimbă zilnic, companiile au reușit să mențină un set de valori de bază. Aceste valori de bază încurajează angajații să construiască o organizație care să dureze. În Built To Last (1994), ei susțin că obiectivele de profit pe termen scurt, reducerea costurilor și restructurarea nu vor stimula angajații dedicați să construiască o companie excelentă care să reziste. În 2000, Collins a inventat termenul „construit pentru a răsturna” pentru a descrie atitudinile comerciale predominante în Silicon Valley. Descrie o cultură de afaceri în care schimbarea tehnologică inhibă concentrarea pe termen lung. De asemenea, a popularizat conceptul de BHAG (Big Hairy Audacious Goal).

Arie de Geus (1997) a întreprins un studiu similar și a obținut rezultate similare. El a identificat patru trăsături cheie ale companiilor care au prosperat timp de 50 de ani sau mai mult. Sunt:

  • Sensibilitate față de mediul de afaceri - capacitatea de a învăța și de a se adapta
  • Coeziune și identitate - abilitatea de a construi o comunitate cu personalitate, viziune și scop
  • Toleranță și descentralizare - capacitatea de a construi relații
  • Finanțare conservatoare

O companie cu aceste caracteristici cheie a numit-o companie vie, deoarece este capabilă să se perpetueze. Dacă o companie accentuează mai degrabă cunoștințele decât finanțele și se consideră o comunitate continuă de ființe umane, are potențialul de a deveni mare și de a rezista timp de decenii. O astfel de organizație este o entitate organică capabilă să învețe (el a numit-o „organizație de învățare”) și capabilă să își creeze propriile procese, obiective și personalitate.

Will Mulcaster sugerează ca firmele să se angajeze într-un dialog care se concentrează în jurul acestor întrebări:

  • Avantajul competitiv propus va crea valoare diferențială percepută? "
  • Avantajul competitiv propus va crea ceva diferit de concurență? "
  • Diferența va adăuga valoare în ochii potențialilor clienți? "- Această întrebare va atrage o discuție despre efectele combinate ale prețului, caracteristicile produsului și percepțiile consumatorilor.
  • Produsul va adăuga valoare pentru firmă? "- Răspunsul la această întrebare va necesita o examinare a rentabilității și a strategiei de stabilire a prețurilor.

Vezi si

Referințe

Lecturi suplimentare

linkuri externe