VRIO - VRIO

VRIO este un cadru de analiză a afacerii care face parte din schema strategică mai vastă a unei firme. Procesul strategic de bază pe care orice firmă îl începe cu o declarație de viziune și continuă prin obiective, analize interne și externe, alegeri strategice (atât la nivel de business, cât și la nivel corporativ) și implementare strategică. Firma va spera că acest proces va avea ca rezultat un avantaj competitiv pe piața în care operează.

VRIO se încadrează în etapa de analiză internă a acestor proceduri, dar este utilizat ca cadru în evaluarea practic a tuturor resurselor și capacităților unei firme, indiferent de ce fază a modelului strategic se încadrează.

VRIO este un initialism pentru cadrul de patru întrebări întrebat despre o resursă sau capacitatea de a determina său potențial competitiv : problema V aloarea, problema R aritate, problema I mitability (Ușor / Dificultate de imitare), precum și problema O rganization (abilitatea de a exploata resursa sau capacitatea).

  • Întrebarea de valoare : "Este firma capabilă să exploateze o oportunitate sau să neutralizeze o amenințare externă cu resursa / capacitatea?"
  • Întrebarea despre raritate : „Este controlul resursei / capacității în mâinile unui număr relativ mic?”
  • Întrebarea despre imitabilitate : „Este dificil de imitat și va exista un dezavantaj semnificativ din punct de vedere al costurilor pentru o firmă care încearcă să obțină, să dezvolte sau să dubleze resursa / capacitatea?”
  • Întrebarea organizației : "Este firma organizată, pregătită și capabilă să exploateze resursa / capacitatea?" "Este firma organizată pentru a capta valoare?"

Întrebare de valoare

Întrebarea de bază adresată de V în cadrul VRIO pentru analiza internă este „Această resursă sau capacitate este valoroasă pentru firmă?” În acest caz, definiția valorii este dacă resursa sau capacitatea funcționează sau nu pentru a exploata o oportunitate sau pentru a atenua o amenințare pe piață. Dacă face unul dintre aceste două lucruri, poate fi considerat un punct forte al companiei. Cu toate acestea, dacă nu funcționează pentru a exploata o oportunitate sau pentru a atenua o amenințare, este o slăbiciune. Ocazional, unele resurse sau capabilități ar putea fi considerate puncte tari într-o industrie și puncte slabe într-una diferită. Șase exemple comune de oportunități pe care firmele ar putea încerca să le exploateze sunt:

  • schimbări tehnologice,
  • schimbări demografice,
  • schimbare culturală,
  • climat economic,
  • evenimente internaționale specifice,
  • condițiile juridice și politice.

În plus, cinci amenințări pe care o resursă sau o capacitate le-ar putea atenua sunt:

  • amenințarea cumpărătorilor,
  • amenințarea furnizorilor,
  • amenințarea cu intrarea,
  • amenințare de rivalitate,
  • Amenințarea înlocuitorilor.

În general, această exploatare a oportunității sau atenuarea amenințării va avea ca rezultat unul dintre cele două rezultate suplimentare: o creștere a veniturilor sau o scădere a costurilor (sau ambele).

O modalitate excelentă de a identifica resurse sau capacități valoroase este examinarea lanțului valoric al companiei. În lanțul valoric, o companie își dezvoltă produsele și serviciile pas cu pas, fiecare funcție pe parcurs adăugând un fel de valoare produsului sau serviciului. Alegerile pe care le face o firmă în ceea ce privește lanțul valoric (inclusiv modul de operare și în ce pași să opereze) sunt strâns legate de resursele și capacitățile firmelor, făcându-l astfel un instrument valoros în identificarea valorii în resurse și capabilități. Dacă un anumit activ pe care îl are compania îi permite să funcționeze mai eficient într-o anumită porțiune a lanțului valoric, este posibil ca resursa să fie considerată valoroasă în cadrul VRIO.

Întrebarea rarității

A avea raritate într-o firmă poate duce la un avantaj competitiv. Raritatea este atunci când o firmă are o resursă sau o capacitate valoroasă care este absolut unică în rândul unui set de concurenți actuali și potențiali. Cum se determină dacă resursa companiei este rară și creează un avantaj competitiv? Resursele și capacitățile unei firme trebuie să aibă atât o ofertă scurtă, cât și să persiste în timp pentru a fi o sursă de avantaj competitiv susținut. Dacă ambele elemente (rezerva redusă și persistența în timp) nu sunt îndeplinite, atunci resursele și capacitățile pe care le are o firmă nu pot fi un avantaj competitiv susținut. Dacă o resursă nu este rară, atunci dinamica perfectă a concurenței este probabil să fie observată. Exemplu de raritate - Un portar care își definește locul de muncă ca ajutând firma să fabrice și să vândă produse mai bune în loc să se refere doar la locul de muncă, deoarece pur și simplu curățarea facilităților este destul de neobișnuit. Majoritatea indivizilor ar fi de acord că această firmă are o sursă de avantaj competitiv față de alte firme din industria lor, deoarece obiectivele și strategiile lor sunt transparente în întreaga firmă; spre deosebire de multe alte firme în care doar managementul de nivel superior este singurul grup care crede în obiectivele și strategiile lor (Barney & Hesterly, 2011).

Întrebarea de imitabilitate

Întrebarea principală a „imitabilității” adresată în cadrul VRIO în analiza internă este că „Firmele fără o resursă sau capacitate se confruntă cu un dezavantaj de cost în obținerea sau dezvoltarea acesteia în comparație cu firmele care deja o posedă?” Firmele cu resurse valoroase și rare, care sunt greu de imitat de către alte firme, pot obține avantaje primordiale pe piață și, prin urmare, pot obține avantaje competitive.

O firmă poate fie să exploateze o oportunitate externă, fie să neutralizeze o amenințare externă folosind resursele sale rare și valoroase. În acest caz, firma poate obține un avantaj competitiv. Atunci când concurenții firmei descoperă acest avantaj competitiv, ei pot răspunde în două moduri. În primul rând, pot alege să ignore profitul obținut prin avantajul competitiv și să continue să funcționeze în vechile lor moduri. În al doilea rând, ei pot alege să analizeze și să dubleze strategia competitivă a rivalului său. Dacă nu există niciun cost sau un cost mic în obținerea acestei resurse rare și valoroase, companiile pot imita avantajul competitiv pentru a obține paritate competitivă (firmele care creează aceeași valoare economică ca și rivalii lor experimentează paritate competitivă). Cu toate acestea, uneori este greu pentru alte firme să aibă acces la resurse și să imite strategia companiei inovatoare. Ca rezultat, companiile inovatoare care își implementează strategiile bazate pe resurse valoroase și costisitoare pot obține un avantaj competitiv pe termen lung, ceea ce asigură succesul susținut al unei companii (Hill & Jones, 1998). Prin urmare, pentru a susține avantajul competitiv, nu este suficient ca resursele și capacitățile unei firme să fie valoroase și rare - ele ar trebui, de asemenea, să fie în mare parte inimitabile.

Forme de imitație

În majoritatea cazurilor, imitația apare în două moduri, duplicarea directă sau substituția. După ce a observat avantajul competitiv al altor firme, o firmă poate imita direct resursa deținută de firma inovatoare. Dacă costul de imitat este mare, avantajul competitiv va fi susținut. Dacă nu, avantajul competitiv va fi temporar. În caz contrar, o firmă care imită poate încerca să folosească un substitut pentru a obține un avantaj competitiv similar al firmei inovatoare.

Costul imitației

Costul imitației este de obicei ridicat pentru a obține un avantaj competitiv din următoarele motive:

  • Condiții istorice unice - o firmă inovatoare obține acces la costuri reduse la resurse rare într-un anumit timp și spațiu,
  • Ambiguitate cauzală - o firmă care imită nu poate spune factorii care duc la avantajul competitiv al unei firme inovatoare,
  • Complexitatea socială - atunci când resursele implicate în obținerea unui avantaj competitiv se bazează pe relația interpersonală, cultura și alte medii sociale,
  • Brevete - o sursă de avantaj competitiv pe termen lung certificat de autoritate în câteva industrii, cum ar fi produsele farmaceutice.

Întrebarea organizației

Odată ce analistul a realizat valoarea, raritatea și imitabilitatea resurselor și capacităților companiei, următorul pas este organizarea companiei într-un mod de a exploata aceste resurse. Dacă se face cu succes, compania se poate bucura de o perioadă de avantaj competitiv susținut. Există multe componente la această chestiune de organizare. Acestea includ, dar nu se limitează la, structura oficială de raportare a companiei, sistemele de control al managementului și politicile de compensare. Structurile de raportare formale sunt pur și simplu o descriere a cine din firmă raportează cui. Sistemele de control al managementului includ atât mijloace formale, cât și informale, pentru a se asigura că deciziile managerilor se aliniază la strategiile unei firme. Sistemele formale de control pot consta în activități de bugetare și raportare care mențin conducerea de vârf informată cu privire la deciziile luate de către angajații de jos din firmă. Controalele informale pot include cultura unei companii și încurajarea angajaților să se monitorizeze reciproc. Firmele își stimulează angajații să se comporte în modul dorit prin politici de compensare. Aceste politici pot include bonusuri, stocuri sau creșteri salariale, dar pot include și stimulente nemonetare, cum ar fi zile suplimentare de vacanță sau un birou mai mare. Aceste componente ale organizației sunt cunoscute sub numele de capabilități și resurse complementare, deoarece singure nu oferă prea multă valoare. Cu toate acestea, în combinație cu celelalte resurse și capacități ale unei firme, poate avea ca rezultat un avantaj competitiv susținut. Fără organizarea corectă, chiar și firmele cu resurse și capabilități valoroase, rare și costisitoare pot suferi dezavantaje competitive (Barney & Hesterly, 2011).

Valoros? Rar? Costisitor
de imitat?
Exploatat de
organizație?
Implicație competitivă
Nu Dezavantaj competitiv
da Nu Paritate competitivă
da da Nu
Avantaj competitiv temporar
da da da Nu Avantaj
competitiv neexploatat
da da da da
Avantaj competitiv susținut

Vezi si

Referințe

  • Barney, Jay B și Hesterly, William S. Management strategic și avantaj competitiv: concepte. 2005 Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 07458.
  • Jurnal Strategic Management, 5, pp. 171-180. Barney, JB (1991). „Resurse ferme și avantaj competitiv susținut.” Journal of Management, 19, pp. 99-120.
  • Hill, CWL și GR Jones (1998). Teoria managementului strategic: o abordare integrată, a 4-a. Boston: Houghton Mifflin.
  • Barney, JB și Hesterly, WS (2010). VRIO Framework. În Management strategic și avantaj competitiv (pp. 68-86). New Jersey: Pearson.

linkuri externe