Departamentalizare - Departmentalization

Departamentalizarea (sau departamentarea ) se referă la procesul de grupare a activităților în departamente. Diviziunea muncii creează specialiști care au nevoie de coordonare . Această coordonare este facilitată prin gruparea specialiștilor în departamente.

Tipuri populare de departamentare

• Departamentalizarea funcțională - Gruparea activităților după funcțiile îndeplinite. Activitățile pot fi grupate în funcție de funcție (se lucrează) pentru a urmări economii de scară plasând angajații cu abilități și cunoștințe comune în departamente, de exemplu resurse umane, IT, contabilitate, producție, logistică și inginerie. Departamentalizarea funcțională poate fi utilizată în toate tipurile de organizații. Activități de grup în conformitate cu funcția unei întreprinderi
• Departamentarea produselor - Activități de grupare pe linie de produse. De asemenea, poate fi grupat în funcție de un anumit produs sau serviciu, plasând astfel toate activitățile legate de produs sau serviciu sub un singur manager. Fiecare domeniu major de produse din corporație se află sub autoritatea unui manager superior care este specialist și este responsabil pentru tot ceea ce ține de linia de produse. LA Gear este un exemplu de companie care utilizează departamentarea produselor. Structura sa se bazează pe liniile sale variate de produse, care includ încălțăminte pentru femei etc.
• Departamentarea clienților - Activități de grupare pe baza clienților obișnuiți sau a tipurilor de clienți. Locurile de muncă pot fi grupate în funcție de tipul de client deservit de organizație. Presupunerea este că clienții din fiecare departament au un set comun de probleme și nevoi care pot fi îndeplinite cel mai bine de către specialiști. Activitățile de vânzare dintr-o firmă de furnizare de birouri pot fi împărțite în trei departamente care deservesc conturile de vânzare cu amănuntul, angro și guvernamentale.
• Departamentarea geografică - gruparea activităților pe baza teritoriului. Dacă clienții unei organizații sunt dispersați din punct de vedere geografic, aceasta poate grupa joburi în funcție de geografie. De exemplu, structura organizatorică a Coca-Cola a reflectat funcționarea companiei în două zone geografice largi - sectorul nord-american și sectorul internațional, care include grupurile Pacific Rim, Comunitatea Europeană, Europa de Nord-Est, Africa și America Latină.
• Departamentarea proceselor - Gruparea activităților pe baza produsului sau serviciului sau a fluxului de clienți. Deoarece fiecare proces necesită abilități diferite, departamentalizarea procesului permite gruparea activităților omogene. De exemplu, solicitanții ar putea avea nevoie să treacă prin mai multe departamente, și anume validare, licențiere și trezorerie, înainte de a primi permisul de conducere.
• Departamentalizarea departamentală - Atunci când firma dezvoltă linii de afaceri independente care funcționează ca companii separate, toate contribuind la profitabilitatea corporației, proiectarea se numește departamentarea divizională sau (M-FORM). De exemplu, Limitatul. Inc., are aceste divizii: The Limited, Express, Lerner New York, Lane Bryant și Mast Industries.

Datorită complexității sarcinilor și a mediului competitiv în care își desfășoară activitatea organizațiile, ele folosesc adesea o combinație a metodelor menționate mai sus în departamentare.

Unele considerații filosofice

Așa cum au remarcat March și Simon (1958) când se urmărește o primă abordare a departamentalizării înapoi la Aristotel (Politică, Cartea a IV-a, Cap. 15), problema distribuirii muncii, autorității și responsabilității într-o organizație este cu greu nouă. În epoca modernă, Gulick și Urwick (1937) au fost primii care au introdus o teorie a diferitelor strategii de departamentare, care au fost denumite departamentalizare prin scop și departamentare prin proces .

”În primul rând [organizarea prin proces major] ... prin reunirea într-un singur birou a unei cantități mari din fiecare tip de muncă (măsurată tehnologic), face posibilă în cele mai eficiente divizii de lucru și specializare. În al doilea rând, face posibilă și economiile utilizării maxime a utilajelor de economisire a forței de muncă și a producției în masă.

... există pericolul ca o organizație înființată pe baza scopului să nu reușească să utilizeze cele mai actualizate dispozitive tehnice și specialiști, deoarece ... s-ar putea să nu existe suficientă muncă de un anumit tip tehnic pentru a permite o eficiență subdiviziune.

Există vreun avantaj în plasarea serviciilor specializate precum secretarii privați sau în depunerea în [departamentele proceselor]? Într-o organizație foarte mică, da; într-o organizație mare, nu. Într-o organizație mică, unde în unele zile nu există un loc de muncă cu normă întreagă pentru un secretar, este mai bine să aveți un secretariat central decât să aveți un secretar privat pentru fiecare bărbat. Într-o organizație mare, inversul este adevărat. ” (Gulick & Urwick, 1937)

Studiind caracterizările de mai sus ale celor două forme de departamentalizare observăm că descentralizarea cu scop se referă la lucrările de construcție în jurul anumitor produse, clienți sau locații geografice, în timp ce departamentarea proceselor cuprinde eficiența „producției”. March și Simon (1958) au descris diferența de bază dintre cele două modalități de departamentalizare după cum urmează:

„Departamentalizarea proceselor profită în general de potențialele pentru economia de specializare decât departamentalizarea scopului: departamentalizarea scopului duce la o autoconținere mai mare și costuri mai mici de coordonare decât departamentarea proceselor.”

Nota autorului: Rețineți că conținutul termenului „proces”, așa cum este utilizat astăzi în concepte precum Managementul proceselor de afaceri sau reinginerizarea proceselor de afaceri, diferă semnificativ de utilizarea sa de către Gulick și Urwick. În timp ce G. și U. se referă la descompunerea funcțională atunci când se utilizează termenul „departamentalizare prin proces”, orientarea procesului în sensul de astăzi este mai comparabilă cu ceea ce G. și U. se referă la „departamentalizarea scopului”.

Atunci când analizăm mai îndeaproape cele trei modalități de departamentare în funcție de scop - produs, client și locație - observăm că există unele avantaje specifice legate de acesta.

În primul rând, autoconținerea tinde să îmbunătățească capacitatea de coordonare internă în cadrul unității. În același timp, necesitatea dezvoltării și menținerii unor mecanisme extinse de coordonare externă este redusă.

În al doilea rând, este permisă o concentrare mai clară asupra scopului în sine - deservirea unui anumit client sau a unei piețe -. Pe de altă parte, sentimentul de independență poate avea ca rezultat o abatere de la realizarea obiectivelor generale ale organizației. Prin urmare, mai mulți autori au subliniat necesitatea stabilirii unor sisteme de control care să servească scopului de a permite decizii descentralizate, în timp ce totuși aliniază toate subunitățile la obiectivele generale ale organizației (Drucker 1954, Koontz & O'Donnell, 1964).

Departamentalizarea prin proces, pe de altă parte, încearcă să beneficieze de avantajele care se găsesc în specializarea înaltă și tinde să fie foarte eficientă în unele cazuri. Un grad ridicat de specializare duce la dezvoltarea competenței și competenței profesionale, precum și permite și implică dezvoltarea funcțiilor de control centralizat.

Pe de altă parte, problema alinierii obiectivelor individuale și organizaționale rămâne. În plus, în acest caz, ar trebui să luăm în considerare și obiectivele departamentale. De asemenea, nivelul ridicat de specializare este o barieră pentru realocarea flexibilă a resurselor în cadrul organizației, adică oamenii nu pot îndeplini alte sarcini decât cele cu care lucrează în ocupația lor funcțională. Cel mai comun mod de departamentare a proceselor este împărțirea firmei în funcții de afaceri, cum ar fi achiziționarea, producția, vânzările, contabilitatea etc.

Privind circumstanțele care cuprind utilizarea oricăreia dintre strategiile de departamentare, constatăm că departamentarea prin proces este, în general, avantajoasă în cazurile de medii stabile, în timp ce departamentarea după scop, cu autoconținere și anumite cantități de independență, pare a fi strategia adecvată pentru tratarea circumstanțelor schimbătoare sau imprevizibile. Alfred Chandler (în: March și Simon, 1958) a identificat o corelație între aplicarea departamentalizării scopului și utilizarea unei strategii de diversificare:

”Structura centralizată dominantă avea o slăbiciune de bază. Câțiva bărbați erau încă încredințați cu un număr mare de decizii complexe. ... Atâta timp cât o întreprindere aparținea unei industrii a cărei piață, surse de materii prime și procese de producție au rămas relativ neschimbate, trebuie luate puține decizii antreprenoriale. În acea situație, o astfel de slăbiciune nu era critică, dar acolo unde tehnologia, piața și sursele de aprovizionare au fost schimbate rapid, defectul unei astfel de structuri a devenit mai evident ”.

Tendințe recente în departamentalizare

• Departamentalizarea clienților a devenit din ce în ce mai accentuată.
• Departamentalizarea rigidă este completată de utilizarea echipelor care traversează liniile departamentale tradiționale („silozuri”).

Referințe

• Drucker, Peter (1954), The Practice of Management , Harper, New York
• Gulick, Luther și Urwick, Lyndall (1937) (eds), Lucrări despre știința administrației , Institutul de administrație publică, New York
• Koontz, Harold și Cyril O'Donnell (1964), Principiile managementului , McGraw-Hill, New York
• March, James G. și Simon, Herbert A. (1958), Organizații , John Wiley & Sons