Managementul prin obiective - Management by objectives

Managementul prin obiective ( MBO ), cunoscut și sub numele de management by planning ( MBP ), a fost popularizat pentru prima dată de Peter Drucker în cartea sa din 1954 The Practice of Management . Managementul prin obiective este procesul de definire a obiectivelor specifice din cadrul unei organizații pe care managementul le poate transmite membrilor organizației, apoi de a decide cum să atingă fiecare obiectiv în ordine. Acest proces le permite managerilor să ia o muncă care trebuie făcută pas cu pas pentru a permite un mediu de lucru calm, dar productiv. În acest sistem de management, obiectivele individuale sunt sincronizate cu obiectivele organizației.

O parte importantă a MBO este măsurarea și compararea performanței efective a unui angajat cu standardele stabilite. În mod ideal, atunci când angajații înșiși au fost implicați în stabilirea obiectivelor și în alegerea modului de acțiune care trebuie urmat de aceștia, este mai probabil să își îndeplinească responsabilitățile.

Potrivit lui George S. Odiorne , sistemul de management pe obiective poate fi descris ca un proces prin care superiorul și subordonatul identifică împreună obiective comune , definesc domeniile majore de responsabilitate ale fiecărui individ în ceea ce privește rezultatele așteptate de la el sau de la acesta și le utilizează măsuri ca ghiduri pentru operarea unității și evaluarea contribuției fiecăruia dintre membrii săi. MBO se referă la procesul de stabilire a obiectivelor pentru angajați, astfel încât aceștia să știe ce ar trebui să facă la locul de muncă. Managementul prin obiective definește rolurile și responsabilitățile pentru angajați și îi ajută să își descopere viitorul curs de acțiune în organizație.

Istorie

Peter Drucker a folosit pentru prima dată termenul „managementul prin obiective” în cartea sa din 1954 The Practice of Management . În timp ce ideile de bază ale MBO nu erau originale pentru Drucker, ele s-au retras din alte practici de management pentru a crea un „sistem” complet. Ideea se bazează pe numeroasele idei prezentate în eseul lui Mary Parker Follett din 1926, Darea ordinelor .

După ce au apărut termenul și ideea, studentul lui Drucker, George Odiorne , a continuat să dezvolte ideea în cartea sa Management Decisions by Objectives , publicată la mijlocul anilor 1960. MBO a fost popularizat de companii precum Hewlett-Packard, care au susținut că a condus la succesul lor.

Concept și cadru

Managementul după obiective este esența procesului angajatorilor / supraveghetorilor care încearcă să-și gestioneze subordonații prin introducerea unui set de obiective specifice pe care atât angajatul, cât și compania se străduiesc să le atingă în viitorul apropiat și lucrând pentru a atinge aceste obiective în consecință.

Cinci pași:

  1. Examinați obiectivul organizațional
  2. Stabiliți obiectivul lucrătorului
  3. Monitorizați progresul
  4. Evaluare
  5. Dă recompensă

Companiile care utilizează MBO raportează adesea rate de vânzare mai mari și productivitate în cadrul organizației. Obiectivele pot fi stabilite în toate domeniile de activitate, cum ar fi producția, marketingul, serviciile, vânzările, cercetarea și dezvoltarea, resursele umane, finanțele și sistemele de informații. Unele obiective sunt colective, iar altele pot fi obiective pentru fiecare lucrător individual. Ambele fac ca sarcina la îndemână să pară realizabilă și să permită lucrătorilor să vizualizeze ce trebuie făcut și cum.

Aplicarea în practică

Există modalități nesfârșite de a exercita managementul în funcție de obiective. Trebuie să găsiți obiective specifice pe care să le vizați într-o organizație sau afacere. Multe companii notabile au folosit MBO. Conducerea companiei de calculatoare Hewlett-Packard (HP) a declarat că consideră politica o componentă imensă a succesului său. Multe alte corporații laudă eficacitatea MBO, inclusiv Xerox , DuPont , Intel și nenumărate altele. Companiile care utilizează MBO raportează adesea rate de vânzare mai mari și productivitate în cadrul organizației. Obiectivele pot fi stabilite în toate domeniile de activitate, cum ar fi producția, marketingul, serviciile, vânzările, cercetarea și dezvoltarea, resursele umane, finanțele și sistemele de informații. Unele obiective sunt colective, iar altele pot fi obiective pentru fiecare lucrător. Ambele fac ca sarcina la îndemână să pară realizabilă și să permită lucrătorilor să vizualizeze ce trebuie făcut și cum.

În paradigma MBO, managerii determină misiunea și obiectivele strategice ale întreprinderii . Obiectivele stabilite de managerii de nivel superior se bazează pe o analiză a ceea ce poate și ar trebui realizat de organizație într-o anumită perioadă de timp. Funcțiile acestor manageri pot fi centralizate prin numirea unui manager de proiect care poate monitoriza și controla activitățile diferitelor departamente. Dacă acest lucru nu se poate realiza sau nu este de dorit, contribuțiile fiecărui manager la obiectivul organizațional ar trebui clar clarificate.

În multe mari corporații japoneze, începând cu sfârșitul anilor '90, MBO a fost folosit ca bază a „sistemului de merit bazat pe performanță” (seika-shugi), care a folosit obiective numerice clare pentru a măsura performanța în contrast cu sistemul anterior de sisteme nespecifice. contracte în companii japoneze.

Obiectivele necesită cuantificare și monitorizare . Sunt necesare sisteme de informații fiabile de management pentru a stabili obiectivele relevante și a monitoriza „raportul de acoperire” al acestora într-un mod obiectiv. Stimulentele (bonusurile) de plată sunt adesea legate de rezultatele realizării obiectivelor.

Mnemonic SMART este asociat cu procesul de stabilire a obiectivelor în această paradigmă. Obiectivele „SMART” sunt:

  • Specific : vizați un anumit domeniu de îmbunătățire
  • Măsurabil : cuantificați sau sugerați un indicator al progresului
  • Atribuibil : specificați cine o va face
  • Realist : menționați ce rezultate pot fi obținute în mod realist, având în vedere resursele disponibile
  • Limitat în timp : specificați când pot fi obținute rezultatele

Aforismul „ ceea ce se măsoară se face ” este aliniat cu filosofia MBO.

Limitări

MBO are detractorii și atenția sa, în special printre ei, W. Edwards Deming , care a susținut că o lipsă de înțelegere a sistemelor duce în mod obișnuit la aplicarea greșită a obiectivelor. În plus, Deming a declarat că stabilirea obiectivelor de producție îi va încuraja pe lucrători să îndeplinească aceste obiective prin orice mijloace necesare, ceea ce duce de obicei la o calitate slabă.

Punctul 7 din principiile cheie ale lui Deming îi încurajează pe manageri să abandoneze obiectivele în favoarea conducerii, deoarece el a considerat că un lider cu înțelegere a sistemelor este mai probabil să îndrume lucrătorii către o soluție adecvată decât stimulentul unui obiectiv. Deming a subliniat, de asemenea, că Drucker i-a avertizat pe manageri că este necesară o viziune sistemică și a considerat că avertismentul lui Drucker a fost în mare parte nesocotit de practicienii MBO.

Există limitări în ipotezele subiacente cu privire la impactul managementului pe obiective:

  1. Se subliniază excesiv stabilirea obiectivelor asupra funcționării unui plan ca factor determinant al rezultatelor.
  2. Acesta subliniază în mod semnificativ importanța mediului sau a contextului în care sunt stabilite obiectivele.

Acest context include totul, de la disponibilitatea și calitatea resurselor, până la achiziționarea relativă a conducerii și a părților interesate. Ca exemplu al influenței managementului buy-in ca influențator contextual, într-o revizuire cuprinzătoare din 1991 a treizeci de ani de cercetări privind impactul managementului de către obiective, Robert Rodgers și John Hunter au concluzionat că companiile ai căror CEO au demonstrat un angajament ridicat față de MBO au arătat , în medie, un câștig de 56% în productivitate . Companiile cu CEO-uri care și-au manifestat un angajament scăzut au înregistrat doar un câștig de 6% în productivitate.

Atunci când această abordare nu este stabilită în mod corespunzător, agreată și gestionată de organizații, angajații egocentrați ar putea fi predispuși să denatureze rezultatele, reprezentând în mod fals realizarea obiectivelor stabilite într-un mod restrâns pe termen scurt. În acest caz, gestionarea după obiective ar fi contraproductivă.

Cercetare recentă

Managementul pe obiective este practicat și astăzi, cu accent pe planificare și dezvoltare, ajutând diverse organizații. Cele mai recente cercetări se concentrează pe industrii specifice, specificând practica MBO pentru fiecare. În plus, în urma criticilor aduse abordării originale MBO, în 2016 a fost introdusă o nouă formulă, care vizează revitalizarea acesteia, adică OPTIMAL MBO, care reprezintă componentele sale și anume: (O) Obiective, Outside-in; (P) Obiective legate de rentabilitate (buget); (T) Setarea țintei; (I) Stimulente și influență; (M) Măsurare; (A) Contract, responsabilitate, evaluare, apreciere; și (L) Sprijin pentru conducere.

În timp ce practica este utilizată astăzi, aceasta poate avea diferite nume - literele „MBO” și-au pierdut formalitatea, iar planificarea viitoare este o practică mai standard.

Vezi si

Referințe