Problemă principal-agent - Principal–agent problem

Parte dintr-o serie pe
Capitalismul de monopol de stat
Termeni
Idei
Teorie
Probleme
Ideologii
Vezi si
Ideea de bază a teoriei agenției.

Problema principal-agent , în științe politice , managementul lanțului de aprovizionare și economie (cunoscută și sub numele de dilema agenției sau problema agenției) apare atunci când o persoană sau entitate („ agentul ”) este capabilă să ia decizii și / sau să ia măsuri cu privire la în numele sau acel impact al altei persoane sau entități: „ principalul ”. Această dilemă există în circumstanțe în care agenții sunt motivați să acționeze în interesul lor propriu, care sunt contrare celor ale directorilor lor și este un exemplu de pericol moral . Problemele apar, de asemenea, atunci când companiile au un stimulent să devină din ce în ce mai deferențial față de conducerea care are mize de proprietate. Deoarece acționarii sunt dezinvitați să intervină, există mai puține controale asupra managementului. Probleme pot apărea, de asemenea, între diferite tipuri de management.

Exemple obișnuite ale acestei relații includ managementul corporativ (agent) și acționari (principal), aleși (agent) și cetățeni (principal), sau brokeri (agent) și piețe (cumpărători și vânzători, principali). Luați în considerare un client legal (principalul) care se întreabă dacă avocatul lor (agentul) recomandă proceduri judiciare prelungite, deoarece este cu adevărat necesar pentru bunăstarea clientului sau pentru că va genera venituri pentru avocat. De fapt, problema poate apărea în aproape orice context în care o parte este plătită de o altă parte pentru a face ceva în care agentul are o pondere mică sau inexistentă în rezultat, indiferent dacă este vorba de un angajament formal sau de o afacere negociată, cum ar fi plata pentru slujbele casnice sau pentru mașină reparații.

Problema principal-agent apare de obicei în cazul în care cele două părți au interese diferite și informații asimetrice (agentul având mai multe informații), astfel încât directorul nu se poate asigura în mod direct că agentul acționează întotdeauna în interesul lor (al principalului), în special atunci când activități care sunt utile pentru mandant sunt costisitoare pentru agent și unde elementele din ceea ce face agentul sunt costisitoare pentru observator (a se vedea pericolul moral și conflictul de interese ). Adesea, mandantul poate fi suficient de îngrijorat de posibilitatea de a fi exploatat de agent, pentru a alege să nu participe deloc la tranzacție, atunci când ar fi fost reciproc benefic: un rezultat suboptim care poate reduce bunăstarea generală. Abaterea de la interesul mandantului de către agent se numește „ costuri de agenție ”.

Problema agenției poate fi intensificată atunci când un agent acționează în numele mai multor directori (a se vedea problema principală multiplă ). Atunci când un agent acționează în numele mai multor directori, aceștia trebuie să fie de acord cu obiectivele agentului, dar se confruntă cu o problemă de acțiune colectivă în guvernare, deoarece directorii individuali pot face lobby agentului sau pot acționa în alt mod în interesele lor individuale, mai degrabă decât în ​​interesul colectiv. a tuturor directorilor. Ca rezultat, pot exista echilibru în direcție și monitorizare, direcție și monitorizare duplicate sau conflicte între directori, toate ducând la o autonomie ridicată pentru agent. Problema principală multiplă este deosebit de gravă în sectorul public, unde mai mulți directori sunt comuni și atât eficiența, cât și responsabilitatea democratică sunt subminate în absența unei guvernanțe evidente. Această problemă poate apărea, de exemplu, în guvernarea puterii executive, a ministerelor, agențiilor, cooperării intercomunale, parteneriatelor public-privat și firmelor cu acționari multipli.

Relațiile dintre administratorii de investiții și managementul corporativ sunt un exemplu deosebit de comun al relației principal-agent. Există mai mulți factori determinanți ai problemelor agenției care afectează managerii de investiții ai fondurilor indexate și ai fondurilor mutuale.În primul rând, managerii de investiții primesc o fracțiune din beneficiile rezultate din activitățile de administrare, în timp ce trebuie să facă față tuturor costurilor. Concurența dintre administratorii de investiții poate contribui, de asemenea, la problemele agenției.Și, în sfârșit, un alt factor determinant al problemelor agenției este că managerii de investiții pot fi puternic influențați de stimulentele private oferite de managerii corporațiilor.

Pot fi utilizate diferite mecanisme pentru a alinia interesele agentului cu cele ale mandantului. În cadrul angajării, angajatorii (principalul) pot utiliza rate / comisioane , repartizarea profitului , salarii de eficiență , măsurarea performanței (inclusiv situațiile financiare ), agentul care depune o obligațiune sau amenințarea cu încetarea angajării pentru a alinia interesele lucrătorilor cu ale lor.

Prezentare generală

Principiul și teoria agentului au apărut în anii 1970 din disciplinele combinate ale economiei și teoriei instituționale. Există unele certuri cu privire la cine a originat teoria, teoreticienii Stephen Ross și Barry Mitnick susținând că este autorul acesteia. Se spune că Ross a descris inițial dilema în ceea ce privește o persoană care alege o aromă de înghețată pentru cineva ale cărui gusturi nu le cunoaște ( Ibid ). Cu toate acestea, cea mai citată referință la teorie provine de la Michael C. Jensen și William Meckling. Teoria a ajuns să se extindă dincolo de economie sau studii instituționale la toate contextele de asimetrie informațională , incertitudine și risc .

În contextul legii, directorii nu știu suficient dacă (sau în ce măsură) a fost îndeplinit un contract și ajung la costuri de agenție . Soluția la această problemă a informațiilor - strâns legată de problema pericolului moral - este de a asigura furnizarea de stimulente adecvate, astfel încât agenții să acționeze așa cum doresc directorii.

În ceea ce privește teoria jocului , aceasta implică schimbarea regulilor jocului, astfel încât alegerile raționale interesate de agent să coincidă cu ceea ce dorește principalul. Chiar și în arena limitată a contractelor de muncă, dificultatea de a face acest lucru în practică se reflectă într-o multitudine de mecanisme de compensare și scheme de supraveghere, precum și în critica unor astfel de mecanisme, de exemplu, Deming (1986) exprimă în cele șapte boli mortale ale management.

Contract de muncă

În contextul contractului de muncă, contractele individuale formează o metodă majoră de restructurare a stimulentelor, prin conectarea cât mai strânsă a informațiilor disponibile despre performanța angajaților și compensarea pentru acea performanță. Datorită diferențelor în cantitatea și calitatea informațiilor disponibile despre performanța angajaților individuali, capacitatea angajaților de a suporta riscuri și capacitatea angajaților de a manipula metodele de evaluare, detaliile structurale ale contractelor individuale variază foarte mult, inclusiv mecanisme precum „ rate pe piese, opțiuni [share], bonusuri discreționare, promoții, partajarea profitului, salarii de eficiență, compensare amânată și așa mai departe. " De obicei, aceste mecanisme sunt utilizate în contextul diferitelor tipuri de angajare: vânzătorii primesc adesea o parte sau o parte din remunerația lor ca comision, lucrătorii din producție primesc de obicei un salariu pe oră, în timp ce lucrătorii de birou sunt plătiți de obicei lunar sau semestrial (și dacă sunt plătiți ore suplimentare , de obicei la o rată mai mare decât rata orară implicată de salariu). Modul în care sunt utilizate aceste mecanisme este diferit în cele două părți ale economiei pe care Doeringer și Piore le-au numit sectoarele „primare” și „secundare” (a se vedea, de asemenea, piața duală a muncii ).

Sectorul secundar este caracterizat de relații de muncă pe termen scurt, de perspectivă redusă sau deloc de promovare internă și de determinarea salariilor în primul rând de către forțele pieței. În ceea ce privește ocupațiile, aceasta constă în primul rând din locuri de muncă scăzute sau necalificate, indiferent dacă acestea sunt guler albastru (muncă manuală), guler alb (de exemplu, grefieri) sau locuri de muncă (de exemplu, chelneri). Aceste locuri de muncă sunt legate de faptul că sunt caracterizate de „niveluri scăzute de calificare, câștiguri mici, intrare ușoară, impermanență la locul de muncă și reveniri reduse la educație sau experiență”. Într-o serie de locuri de muncă de serviciu, cum ar fi serviciile de hrană, caddie de golf și locuri de parcare cu valet, lucrătorii din unele țări sunt plătiți în cea mai mare parte sau în totalitate cu bacșișuri .

Utilizarea basculării este o strategie din partea proprietarilor sau managerilor de a alinia interesele lucrătorilor din servicii cu cele ale proprietarilor sau managerilor; lucrătorii de servicii au un stimulent pentru a oferi un serviciu bun clienților (beneficiind astfel afacerea companiei), deoarece acest lucru face mai probabil ca aceștia să primească un sfat bun.

Problema basculării este uneori discutată în legătură cu teoria principal-agent. „Exemple de directori și agenți includ șefii și angajații ... [și] mesele și chelnerii.” „Problema principal-agent”, așa cum se știe în economie, apare ori de câte ori agenții nu sunt înclinați să facă ceea ce directorii vor să facă. Pentru a-i influența agenții în timp ce ... [în contextul restaurantului], cu cât experiența restaurantului este mai bună, cu atât sfatul chelnerului este mai mare. " „În ... limbajul economistului, vârful servește ca o modalitate de a reduce ceea ce este cunoscut sub numele de problema clasică„ principal-agent ”. Potrivit „Videbeck, cercetător la Institutul pentru Studiul Concurenței și Reglementării din Noua Zeelandă [,]„ [i] n teoria, înclinarea poate duce la o potrivire eficientă între atitudinile lucrătorilor față de servicii și locurile de muncă pe care le îndeplinesc. un mijloc de a-i face pe oameni să lucreze din greu. Chelnerii prietenoși vor face un efort suplimentar, vor câștiga bacșișul și vor avea un venit relativ ridicat ... [Pe de altă parte,] dacă salariile fără bacșiș sunt suficient de mici, atunci chelnerii morocănoși ar putea alege părăsiți industria și luați locuri de muncă care s-ar potrivi mai bine personalităților lor. "

Cu toate acestea, ca soluție la problema principal-agent, depunerea nu este perfectă. În speranța de a obține un sfat mai mare, un server, de exemplu, poate fi înclinat să ofere unui client un pahar de vin foarte mare sau o a doua lingură de înghețată. În timp ce aceste porții mai mari fac clientul fericit și cresc probabilitatea ca serverul să primească un sfat bun, ei reduc în marja de profit a restaurantului. În plus, un server poate juca pe basculante generoase în timp ce ignoră alți clienți și, în cazuri rare, aranjează basculante proaste.

Compensații nefinanciare

O parte din această variație a structurilor de stimulare și a mecanismelor de supraveghere poate fi atribuită variației nivelului de satisfacție psihologică intrinsecă care trebuie obținut de la diferite tipuri de muncă. Sociologii și psihologii susțin frecvent că indivizii se mândresc cu un anumit grad de muncă și că introducerea salariilor legate de performanță poate distruge această „compensație psiho-socială”, deoarece relația de schimb dintre angajator și angajat devine mult mai restrânsă economică, distrugând majoritatea sau întregul potențial de schimb social. Dovezi în acest sens sunt neconcludente - Deci (1971) și Lepper, Greene și Nisbett (1973) găsesc sprijin pentru acest argument; Staw (1989) sugerează alte interpretări ale descoperirilor.

Structurile de stimulare menționate mai sus pot fi furnizate prin recunoaștere nemonetară, cum ar fi recunoașterea și completarea unui angajat (agent) în locul angajării. Cercetările efectuate de Crifo și Diaye (2004) au menționat că agenții care primesc compensații precum laudele, recunoașterea și recunoașterea ajută la definirea motivațiilor intrinseci care sporesc performanța agenților, beneficiind astfel principalul.

Mai mult, studiile au furnizat o remarcă concludentă că motivația intrinsecă poate fi crescută prin utilizarea unor compensații nemonetare care oferă recunoaștere agentului. Aceste recompense mai mari pot oferi unui director metodologiile adecvate pentru a îmbunătăți eforturile de intrare ale agentului atunci când se uită la teoria agentului principal printr-un nivel de conduită între angajator și angajat.

Producția echipei

Într-o notă conexă, Drago și Garvey (1997) folosesc datele sondajului australian pentru a arăta că atunci când agenții sunt plasați pe scheme individuale de plată pentru performanță, este mai puțin probabil să-și ajute colegii. Acest efect negativ este deosebit de important în acele locuri de muncă care implică elemente puternice ale „producției în echipă” ( Alchian și Demsetz 1972), în care rezultatul reflectă contribuția multor indivizi, iar contribuțiile individuale nu pot fi identificate cu ușurință și, prin urmare, compensarea se bazează în mare măsură pe rezultatul echipei. Cu alte cuvinte, plata pentru performanță mărește stimulentele pentru călătoria liberă, deoarece există mari externalități pozitive la eforturile unui membru individual al echipei și randamente reduse la individ (Holmström 1982, McLaughlin 1994).

Efectele stimulative negative implicate sunt confirmate de unele studii empirice (de exemplu, Newhouse, 1973) pentru practici medicale comune; costurile cresc și medicii lucrează mai puține ore pe măsură ce se împart mai multe venituri. Leibowitz și Tollison (1980) consideră că parteneriatele juridice mai mari au ca rezultat, în mod obișnuit, limitarea costurilor. Ca un contor, presiunea colegilor poate rezolva problema (Kandel și Lazear 1992), dar acest lucru depinde de faptul că monitorizarea colegilor este relativ costisitoare pentru indivizii care efectuează monitorizarea / cenzurarea într-un anumit caz (cu excepția cazului în care se iau în considerare socială normele și grupul). identitate și așa mai departe). Studiile sugerează că partajarea profitului, de exemplu, crește de obicei productivitatea cu 3-5% (Jones și Kato 1995, Knez și Simester 2001), deși există unele probleme de selecție (Prendergast).

Dovada empirica

Există totuși dovezi empirice considerabile ale unui efect pozitiv al compensației asupra performanței (deși studiile implică, de obicei, locuri de muncă „simple” în care sunt disponibile măsuri agregate ale performanței, care ar trebui să fie cele mai eficiente). Într-un studiu, Lazear (1996) a văzut productivitatea în creștere cu 44% (și salariile cu 10%) într-o schimbare de la salariu la rate pe bucată, cu jumătate din câștigul de productivitate datorat efectelor de selecție a lucrătorilor. Cercetările arată că plata pentru performanță crește performanța atunci când sarcina este mai repetitivă și reduce performanța atunci când sarcina la îndemână necesită o gândire mai creativă.

Mai mult, au formulat din studiile lor că compensația tind să aibă un impact asupra performanței ca urmare a aversiunii la risc și a nivelului de muncă pe care un CEO este dispus să îl introducă. Acest lucru a arătat că, atunci când CEO-ul a depus eforturi mai mici, atunci datele au corelat un nivel de salarizare de aversiune neutră bazat pe stimulente. Cu toate acestea, atunci când au fost oferite stimulente, datele au corelat o creștere a performanței ca rezultat direct.

În concluzie, studiile lor au indicat că proprietarul de afaceri (principalul) și angajații din afaceri (agenții) trebuie să găsească o cale de mijloc care să coincidă cu un profit partajat adecvat pentru companie, care să fie proporțional cu remunerarea și performanța CEO-ului. Făcând această aversiune la risc, eforturile angajaților fiind scăzute pot fi evitate preventiv.

  • Paarsch și Shearer (1996) găsesc, de asemenea, dovezi care susțin efectele de stimulare și de productivitate din ratele pe bucăți, la fel ca Banker, Lee și Potter (1996), deși acestea din urmă nu fac distincție între stimulent și efectele de selecție a lucrătorilor.
  • Rutherford, Springer și Yavas (2005) găsesc dovezi ale problemelor agenției în domeniul imobiliar rezidențial, arătând că agenții imobiliari își vând propriile case la un preț de aproximativ 4,5% comparativ cu casele clienților lor.
  • Fernie și Metcalf (1996) consideră că cei mai buni jockeys britanici au performanțe semnificativ mai bune atunci când li se oferă procent din premii în bani pentru cursele câștigătoare, comparativ cu faptul că se află pe mijloace fixe.
  • McMillan, Whalley și Zhu (1989) și Groves și colab. (1994) analizează datele agricole și industriale din China și, respectiv, găsesc efecte semnificative de stimulare.
  • Kahn și Sherer (1990) constată că evaluările mai bune ale lucrătorilor de birou cu guler alb au fost realizate de acei angajați care aveau o relație mai strânsă între evaluări și salariu.
  • Nikkinen și Sahlström (2004) găsesc dovezi empirice că teoria agenției poate fi utilizată, cel puțin într-o oarecare măsură, pentru a explica onorariile de audit financiar la nivel internațional.
  • Există o corelație foarte mică între remunerația pentru performanță a directorilor executivi și succesul companiilor pe care le administrează.

Proiectarea contractului

Milgrom și Roberts (1992) identifică patru principii ale proiectării contractului: Când informațiile perfecte nu sunt disponibile, Holmström (1979) a elaborat principiul informativității pentru a rezolva această problemă. Aceasta prevede în esență că orice măsură de performanță care (pe marjă) dezvăluie informații despre nivelul de efort ales de agent ar trebui să fie inclusă în contractul de compensare. Aceasta include, de exemplu, Evaluarea relativă a performanței - măsurarea relativă la alți agenți similari, astfel încât să se filtreze unii factori comuni de zgomot de fond, cum ar fi fluctuațiile cererii. Prin eliminarea unor surse exogene de aleatorizare a veniturilor agentului, o proporție mai mare din fluctuația veniturilor agentului intră sub controlul său, sporindu-i capacitatea de a suporta riscuri. Dacă se profită de aceasta, prin utilizarea mai mare a ratelor de piese, acest lucru ar trebui să îmbunătățească stimulentele. (În ceea ce privește modelul liniar simplu de mai jos, aceasta înseamnă că creșterea x produce o creștere în b .)

Cu toate acestea, stabilirea stimulentelor cât mai intense nu este neapărat optimă din punctul de vedere al angajatorului. Principiul de stimulare-intensitate afirmă că intensitatea optimă a stimulentelor depinde de patru factori: profiturile incrementale create de efortul suplimentar, precizia cu care sunt evaluate activitățile dorite, toleranța la risc a agentului și reacția agentului la stimulente. Potrivit lui Prendergast (1999, 8), „constrângerea principală asupra [remunerației legate de performanță] este aceea că prevederea [acesteia] impune un risc suplimentar lucrătorilor ...” Un rezultat tipic al literaturii timpurii principal-agent a fost că ratele pe bucăți tind până la 100% (din pachetul de compensare) pe măsură ce lucrătorul devine mai capabil să facă față riscurilor, deoarece acest lucru asigură faptul că lucrătorii internalizează pe deplin consecințele acțiunilor lor costisitoare. În termeni de stimulare, unde concepem lucrătorii ca indivizi raționali interesați de sine care oferă eforturi costisitoare (în sensul cel mai general al contribuției muncitorului la funcția de producție a firmei), cu cât compensația variază mai mult cu efortul, cu atât sunt mai bune stimulentele pentru lucrător a produce.

Al treilea principiu - Principiul intensității monitorizării - este complementar celui de-al doilea, în situațiile în care intensitatea optimă a stimulentelor este ridicată corespunde în mare măsură situațiilor în care nivelul optim de monitorizare este, de asemenea, ridicat. Astfel, angajatorii aleg efectiv dintr-un „meniu” de intensități de monitorizare / stimulente. Acest lucru se datorează faptului că monitorizarea este un mijloc costisitor de reducere a varianței performanței angajaților, ceea ce face diferența mai mare față de profituri în tipurile de situații în care este, de asemenea, optim să se intensifice stimulentele.

Al patrulea principiu este principiul compensării egale , care afirmă în esență că activitățile la fel de apreciate de angajator ar trebui să fie la fel de valoroase (în ceea ce privește compensația, inclusiv aspectele nefinanciare, cum ar fi plăcerea la locul de muncă) pentru angajat. Acest lucru se referă la problema că angajații pot fi angajați în mai multe activități și, dacă unele dintre acestea nu sunt monitorizate sau sunt monitorizate mai puțin intens, acestea vor fi neglijate, deoarece activitățile cu randamente marginale mai mari pentru angajat sunt favorizate. Acest lucru poate fi gândit ca un fel de „ dezintermediere ” - țintirea anumitor variabile măsurabile poate determina alții să sufere. De exemplu, profesorii care sunt recompensați de scorurile testelor studenților lor vor tinde mai mult spre predarea „pentru test” și vor sublinia aspectele mai puțin relevante, dar poate la fel de importante sau mai importante ale educației; în timp ce practica AT&T , la un moment dat, de a plăti programatorilor prin numărul de linii de cod scrise a dus la programe care au fost mai lungi decât este necesar - adică suferința eficienței programului (Prendergast 1999, 21). După Holmström și Milgrom (1990) și Baker (1992), acest lucru a devenit cunoscut sub numele de „multi-tasking” (unde un subset de sarcini relevante este recompensat, sarcinile nerecompensate suferă o neglijare relativă). Din această cauză, cu cât este mai dificil să se specifice și să se măsoare complet variabilele pe care trebuie condiționată recompensa, cu atât este mai puțin probabil să se utilizeze salariile legate de performanță: „în esență, locurile de muncă complexe nu vor fi de obicei evaluate prin contracte explicite . " (Prendergast 1999, 9).

În cazul în care se utilizează măsuri explicite, este mai probabil ca acestea să fie un fel de măsură agregată, de exemplu, jucătorii de baseball și fotbal american sunt rareori recompensați în funcție de numeroasele măsuri specifice disponibile (de exemplu, numărul de alergări pe teren propriu), dar primesc frecvent bonusuri pentru agregat măsuri de performanță, cum ar fi Cel mai valoros jucător. Alternativa la măsurile obiective este evaluarea subiectivă a performanței, de obicei de către supraveghetori. Cu toate acestea, există aici un efect similar cu „multi-tasking”, deoarece lucrătorii mută efortul de la acel subset de sarcini pe care le consideră utile și constructive, la acel subset care consideră că dă cea mai mare aparență de a fi util și constructiv și, mai general, pentru a încerca să favorizeze personal cu supraveghetorii. (Se poate interpreta acest lucru ca pe o distrugere a capitalului social organizațional - lucrătorii care se identifică cu și lucrează activ în beneficiul firmei - în favoarea creării capitalului social personal - relațiile sociale la nivel individual care permit lucrătorilor să avanseze ("rețele").)

Model liniar

Cele patru principii pot fi rezumate în termenii celui mai simplu model (liniar) de compensare a stimulentelor:

unde w (salariul) este egal cu a (salariul de bază) plus b (intensitatea stimulentelor acordate angajatului) ori suma a trei termeni: e (efort neobservat al angajaților) plus x (efecte exogene neobservate asupra rezultatelor) plus produs din g (greutatea dată efectelor exogene observate asupra rezultatelor) și y (efectelor exogene observate asupra rezultatelor). b este panta relației dintre compensație și rezultate.

Discuția de mai sus cu privire la măsurile explicite a presupus că contractele ar crea structurile liniare de stimulare rezumate în modelul de mai sus. Dar, în timp ce combinația de erori normale și absența efectelor asupra veniturilor produce contracte liniare, multe contracte observate sunt neliniare. Într-o oarecare măsură, acest lucru se datorează efectelor veniturilor, pe măsură ce muncitorii organizează un turneu / ierarhie: „Pur și simplu, ar putea fi nevoie de mai mulți bani pentru a induce efort de la cei bogați decât de la cei mai puțin înstăriți”. (Prendergast 1999, 50). În mod similar, amenințarea de a fi concediat creează o neliniaritate a salariilor câștigate față de performanță. Mai mult, multe studii empirice ilustrează un comportament ineficient care rezultă din măsuri de performanță obiective neliniare sau măsuri pe parcursul unei perioade lungi (de exemplu, un an), care creează neliniarități în timp datorită comportamentului de reducere. Acest comportament ineficient apare deoarece structurile de stimulare variază: de exemplu, atunci când un lucrător a depășit deja o cotă sau nu are nicio speranță să o atingă, comparativ cu faptul că este aproape de a o atinge - de exemplu, Healy (1985), Oyer (1997), Leventis ( 1997). Leventis arată că chirurgii din New York, penalizați pentru depășirea unei anumite rate de mortalitate, iau cazuri mai puțin riscante pe măsură ce se apropie de prag. Courty și Marshke (1997) oferă dovezi cu privire la contractele de stimulare oferite agențiilor, care primesc bonusuri la atingerea unei cote de stagiari absolvenți într-un an. Acest lucru îi determină pe „stagiari” să-și absolvească cursurile pentru a face cota.

Cadrul de opțiuni

În anumite cazuri, problemele agenției pot fi analizate prin aplicarea tehnicilor dezvoltate pentru opțiunile financiare , aplicate printr-un cadru de opțiuni reale . Acționarii și deținătorii de obligațiuni au un obiectiv diferit - de exemplu, deținătorii de acțiuni au un stimulent să ia proiecte mai riscante decât fac deținătorii de obligațiuni și să plătească mai mult în dividende decât ar dori deținătorii de obligațiuni. În același timp, deoarece capitalul propriu poate fi văzut ca o opțiune de cumpărare a valorii firmei, o creștere a varianței valorii firmei, alte lucruri rămânând egale, va duce la o creștere a valorii capitalului propriu, iar acționarii pot prin urmare, luați proiecte riscante cu valori actuale nete negative, care, în timp ce le îmbunătățesc, ar putea agrava deținătorii de obligațiuni. Consultați abordările de stabilire a prețurilor opțiunilor în cadrul Evaluării afacerii pentru discuții suplimentare. Nagel și Purnanandam (2017) observă că, din moment ce activele bancare sunt creanțe riscante de creanță, capitalul bancar seamănă cu o datorie subordonată și, prin urmare, plățile acțiunilor sunt trunchiate de diferența dintre valorile nominale ale datoriei corporative și ale depozitelor bancare. Pe baza acestei observații, Peleg-Lazar și Raviv (2017) arată că, spre deosebire de teoria agentului clasic al lui Michael C. Jensen și William Meckling, o creștere a varianței nu ar duce la o creștere a valorii capitalurilor proprii dacă debitorul băncii este solvent.

Evaluarea performanței

Evaluarea obiectivă a performanței

Problema majoră în măsurarea performanței angajaților în cazurile în care este dificil să se stabilească o legătură directă între performanță și profitabilitate este stabilirea unui standard care să evalueze performanța. O metodă de stabilire a unui standard de performanță obiectiv absolut - folosit rar pentru că este costisitor și adecvat doar pentru sarcini repetitive simple - este studiile de timp și mișcare , care studiază în detaliu cât de repede este posibil să faci o anumită sarcină. Acestea au fost utilizate în mod constructiv în trecut, în special în industria prelucrătoare. Mai general, însă, chiar și în domeniul evaluării obiective a performanței, trebuie utilizată o formă de evaluare a performanței relative. De obicei, acest lucru ia forma comparării performanței unui lucrător cu cea a colegilor săi din firmă sau industrie, ținând cont probabil de diferite circumstanțe exogene care afectează acest lucru.

Motivul pentru care angajații sunt plătiți adesea în funcție de orele de muncă, mai degrabă decât prin măsurarea directă a rezultatelor, este că este adesea mai eficient să se utilizeze sisteme indirecte de control al cantității și calității efortului, din cauza unei varietăți de probleme informaționale și de altă natură (de ex. , costurile cifrei de afaceri, care determină durata minimă optimă a relației dintre firmă și angajat). Aceasta înseamnă că metode precum compensarea amânată și structurile precum turneele sunt adesea mai potrivite pentru a crea stimulente pentru angajați să contribuie cu ceea ce pot să producă pe perioade mai lungi (ani, mai degrabă decât ore). Acestea reprezintă sisteme de „plată pentru performanță” într-un sens mai slab și mai extins, întrucât lucrătorii care lucrează în mod constant mai mult și mai bine au mai multe șanse de a fi promovați (și de obicei plătiți mai mult), comparativ cu definiția îngustă a „plății pentru performanță ", cum ar fi ratele pieselor. Această discuție a fost condusă aproape în întregime pentru indivizi raționali interesați de sine. Cu toate acestea, în practică, mecanismele de stimulare pe care le folosesc firmele de succes țin cont de contextul socio-cultural în care sunt încorporate ( Fukuyama 1995, Granovetter 1985), pentru a nu distruge capitalul social pe care ar putea să-l mobilizeze mai constructiv spre construirea unui organic, organizație socială, cu însoțitorul beneficiază de lucruri precum „loialitatea și mândria lucrătorilor (...) [care] pot fi esențiale pentru succesul unei firme ...” (Sappington 1991,63)

Evaluarea subiectivă a performanței

Subiectivitatea este legată de judecata bazată pe impresiile și opiniile subiective ale supraveghetorului, care pot fi exprimate prin utilizarea măsurilor de performanță subiective, a flexibilității ex post în ponderarea măsurilor de performanță obiective sau a ajustării discreționare ex post , care se bazează pe factori altele decât măsurile de performanță specificate ex ante . Evaluarea subiectivă a performanței permite utilizarea unei evaluări mai subtile și mai echilibrate a performanței angajaților și este de obicei utilizată pentru locuri de muncă mai complexe în care măsurile obiective cuprinzătoare sunt dificil de specificat și / sau măsurat. Deși adesea este singura metodă fezabilă, problemele asociate cu evaluarea subiectivă a performanței au dus la o varietate de structuri de stimulare și scheme de supraveghere. O problemă, de exemplu, este că autoritățile de supraveghere pot sub-raporta performanța pentru a economisi salarii, dacă sunt într-un fel reclamanți reziduali sau pot fi recompensați pe baza economiilor de costuri. Această tendință este, desigur, într-o oarecare măsură compensată de pericolul de represalii și / sau demotivare a angajatului, dacă supraveghetorul este responsabil pentru producția acelui angajat.

O altă problemă se referă la ceea ce este cunoscut sub denumirea de „compresie de rating”. Au fost documentate două influențe conexe - tendința de centralitate și tendința de clemență (Landy și Farr 1980, Murphy și Cleveland 1991). Primul rezultă din faptul că supraveghetorii sunt reticenți în a face distincții critice între lucrători (poate din teama de a distruge spiritul de echipă), în timp ce cel din urmă derivă din faptul că supraveghetorii sunt contrari ai oferirii unor ratinguri slabe subordonaților, mai ales în cazul în care aceste ratinguri sunt utilizate pentru a determina salariul, nu în ultimul rând pentru că evaluările proaste pot fi mai degrabă demotivante decât motivante. Cu toate acestea, aceste prejudecăți introduc zgomot în relația dintre salariu și efort, reducând efectul stimulativ al salariilor legate de performanță. Milkovich și Wigdor (1991) sugerează că acesta este motivul separării comune a evaluărilor și a salariilor, evaluările fiind utilizate în principal pentru alocarea instruirii.

În cele din urmă, în timp ce problema comprimării ratingurilor își are originea în partea supraveghetorului, efectele conexe apar atunci când lucrătorii încearcă în mod activ să influențeze evaluările pe care le dau supraveghetorii, fie prin influențarea informațiilor privind performanța către supraveghetor: multitasking (concentrându-se pe activitățile mai vizibile productive —Paul 1992), sau lucrând „prea mult” pentru a semnaliza calitatea lucrătorilor sau pentru a crea o impresie bună (Holmström 1982); sau prin influențarea evaluării acestuia, de exemplu, prin „influență curentă” (Milgrom și Roberts 1988) sau prin luare de mită directă (Tirole 1992).

Structuri de stimulare

Turnee

O mare parte din discuția de aici a fost în termeni de contracte individuale de plată pentru performanță; dar multe firme mari folosesc piețele interne ale forței de muncă (Doeringer și Piore 1971, Rosen 1982) ca soluție la unele dintre problemele evidențiate. Aici, există „plată pentru performanță” într-un sens mai slab pe o perioadă mai lungă de timp. Există puține variații în ceea ce privește salariul în cadrul claselor, iar creșterile salariale vin odată cu modificările postului sau ale titlului postului (Gibbs și Hendricks 1996). Efectele stimulative ale acestei structuri sunt tratate în ceea ce este cunoscută sub denumirea de „ teoria turneelor ” (Lazear și Rosen 1981, Green și Stokey (1983), vezi Rosen (1986) pentru turneele în mai multe etape din ierarhii unde se explică de ce directorii executivi sunt plătit de multe ori mai mult decât alți lucrători din firmă). Consultați articolul superstarului pentru mai multe informații despre teoria turneului.

Lucrătorii sunt motivați să furnizeze eforturi prin creșterea salariilor pe care le-ar câștiga dacă ar câștiga o promoție. Unele dintre modelele de turnee extinse prezic că agenții relativ mai slabi, fie că concurează într-un turneu sportiv (Becker și Huselid 1992, în curse NASCAR ) sau în industria puiului de carne (Knoeber și Thurman 1994), ar lua măsuri riscante în loc să-și mărească oferta de efort ca o modalitate ieftină de a îmbunătăți perspectivele de câștig.

Aceste acțiuni sunt ineficiente deoarece cresc riscul asumării fără a crește efortul mediu oferit. Neilson (2007) a adăugat la aceasta din studiile sale care au indicat că atunci când doi angajați au concurat pentru a câștiga într-un turneu, ei au șanse mai mari să se îndoaie sau să încalce regulile pentru a câștiga. Nelson (2007) a indicat, de asemenea, că, cu cât prețul (stimulentul) este mai mare, cu atât agentul (angajatul în acest caz) este mai înclinat să își mărească parametrul de efort din studiile lui Neilson.

O problemă majoră cu turneele este că indivizii sunt recompensați în funcție de cât de bine se descurcă față de ceilalți. Colegii de muncă ar putea fi reticenți în a-i ajuta pe ceilalți și ar putea chiar să saboteze eforturile altora în loc să-și mărească propriul efort (Lazear 1989, Rob și Zemsky 1997). Acest lucru este susținut empiric de Drago și Garvey (1997). De ce sunt turneele atât de populare? În primul rând, deoarece - în special având în vedere problemele de evaluare a compresiei - este dificil să se determine absolut diferențele în ceea ce privește performanța lucrătorilor. Turneele necesită doar evaluarea ordinii de rang.

În al doilea rând, reduce pericolul căutării de chirie , deoarece bonusurile plătite lucrătorilor favoriți sunt legate de responsabilități sporite în noile locuri de muncă, iar supraveghetorii vor avea de suferit dacă nu promovează persoana cea mai calificată. Acest lucru îndepărtează efectiv factorii de ambiguitate de problema agentului principal, asigurându-se că agentul acționează în interesul principal al mandantului, dar asigură și calitatea muncii efectuate la un nivel optim.

În al treilea rând, în cazul în care structurile de premii sunt (relativ) fixe, aceasta reduce posibilitatea ca firma să renunțe la plata salariilor. După cum remarcă Carmichael (1983), o structură a premiilor reprezintă un anumit grad de angajament, atât la nivelurile salariale absolute, cât și la cele relative. În sfârșit, atunci când măsurarea productivității lucrătorilor este dificilă, de exemplu, să spunem că monitorizarea este costisitoare sau când sarcinile pe care lucrătorii trebuie să le îndeplinească pentru o slujbă sunt de natură variată, ceea ce face dificilă măsurarea efortului și / sau performanței, atunci organizarea de turnee în o firmă ar încuraja muncitorii să furnizeze eforturi, în timp ce muncitorii ar fi evitat dacă nu există promoții.

Turneele promovează, de asemenea, un comportament de căutare a riscurilor . În esență, schema de compensare devine mai mult o opțiune de apel pentru performanță (care crește în valoare odată cu volatilitatea crescută (cf. prețurile opțiunilor ). Dacă sunteți unul dintre cei zece jucători care concurează pentru premiul de top asimetric, puteți beneficia de reducerea valoarea așteptată a performanței dvs. generale pentru firmă, pentru a vă crește șansa de a obține o performanță remarcabilă (și de a câștiga premiul). Cu moderare, aceasta poate compensa aversiunea la risc mai mare a agenților față de directori, deoarece capitalul lor social este concentrat în angajatorul lor în timp ce în cazul companiilor publice principalul deține de obicei acțiunile sale ca parte a unui portofoliu diversificat. Inovația de succes depinde în special de disponibilitatea angajaților de a-și asuma riscuri. În cazurile cu intensitate extremă a stimulentului, acest tip de comportament poate crea un eșec organizațional catastrofal. Dacă principalul deține firma ca parte a unui portofoliu diversificat, acesta poate fi un preț care merită plătit pentru schimbarea mai mare succesul prin inovație în alte părți ale portofoliului. Dacă totuși riscurile asumate sunt sistematice și nu pot fi diversificate, de exemplu, expunerea la prețurile generale ale locuințelor, atunci astfel de eșecuri vor afecta interesele directorilor și chiar economiei în ansamblu. (cf. Kidder Peabody , Barings , Enron , AIG pentru a numi câteva). Eșecul periodic organizatoric catastrofal este direct stimulat de turnee și alte sisteme de compensare a superstarului / câștigătorului (Holt 1995).

Compensare amânată

Turneele reprezintă o modalitate de implementare a principiului general al „compensației amânate”, care este în esență un acord între lucrător și firmă pentru a se angaja unul cu celălalt. În cadrul schemelor de compensare amânată, lucrătorii sunt plătiți în exces când sunt bătrâni, cu prețul de a fi subplătiți când sunt tineri. Salop și Salop (1976) susțin că acest lucru derivă din necesitatea de a atrage lucrători mai susceptibili să rămână la firmă pentru perioade mai lungi, deoarece cifra de afaceri este costisitoare. În mod alternativ, întârzierile în evaluarea performanței lucrătorilor pot duce la compensarea compensațiilor la perioade ulterioare, când lucrătorii mai buni și mai săraci au fost distinși într-o măsură mai mare. (Lucrătorii pot prefera chiar să aibă creșterea salariilor în timp, poate ca metodă de economisire forțată sau ca indicator al dezvoltării personale. De exemplu, Loewenstein și Sicherman 1991, Frank și Hutchens 1993.) De exemplu, Akerlof și Katz 1989: dacă muncitorii mai în vârstă primesc salarii eficiente, muncitorii mai tineri pot fi pregătiți să lucreze mai puțin pentru a-i primi mai târziu. În general, dovezile sugerează utilizarea unei compensații amânate (de exemplu, Freeman și Medoff 1984 și Spilerman 1986 - dispozițiile privind vechimea sunt adesea incluse în deciziile de remunerare, promovare și păstrare, indiferent de productivitate).

Alte aplicații

Consumul de energie

„Problema principal-agent” a fost, de asemenea, discutată în contextul consumului de energie de către Jaffe și Stavins în 1994. Încercau să catalogheze barierele pieței și non-pieței în calea adoptării eficienței energetice. În termeni de eficiență, apare un eșec al pieței atunci când nu este implementată o tehnologie care este atât rentabilă, cât și care economisește energie. Jaffe și Stavins descriu cazul obișnuit al problemei proprietar-chiriaș cu probleme energetice ca o problemă principal-agent. „[I] dacă potențialul adoptator nu este partea care plătește factura energetică, atunci o bună informație în mâinile potențialului adoptator poate să nu fie suficientă pentru difuzarea optimă; adoptarea va avea loc numai dacă adoptatorul poate recupera investiția de la parte care se bucură de economiile de energie. Astfel, dacă este dificil pentru posesorul de informații să le transmită în mod credibil părții care beneficiază de un consum redus de energie, apare o problemă principală / agent. "

Utilizarea eficienței energetice a terminologiei agentului principal este de fapt distinctă de cea obișnuită în mai multe moduri. În situațiile proprietarului / chiriașului sau, în general, în situațiile de cumpărător de echipamente / plătitor de facturi de energie, este adesea dificil să se descrie cine ar fi principalul și cine agent. Agentul este proprietarul și principalul este chiriașul, deoarece proprietarul este „angajat” de chiriaș prin plata chiriei? După cum subliniază Murtishaw și Sathaye, 2006, „În sectorul rezidențial, definiția conceptuală a principalului și agentului trebuie întinsă dincolo de o definiție strict literală”.

O altă distincție este că problema principală a agentului în eficiența energetică nu necesită nicio asimetrie informațională: atât proprietarul, cât și chiriașul pot fi conștienți de costurile și beneficiile globale ale investițiilor eficiente din punct de vedere energetic, dar atâta timp cât proprietarul plătește pentru echipamente și chiriașul plătește facturile de energie, investiția în aparate noi, eficiente din punct de vedere energetic, nu se va face. În acest caz, există, de asemenea, puține stimulente pentru chiriaș pentru a face o investiție de eficiență a capitalului cu un timp obișnuit de recuperare de câțiva ani și care, în cele din urmă, va reveni la proprietar ca proprietate. Deoarece consumul de energie este determinat atât de tehnologie, cât și de comportament, apare o problemă opusă agentului principal atunci când facturile de energie sunt plătite de către proprietar, lăsând chiriașul fără niciun stimulent să-și modereze consumul de energie. Acesta este adesea cazul spațiului de birouri închiriat, de exemplu.

Problema agentului principal de eficiență energetică se aplică în multe cazuri clădirilor și apartamentelor închiriate, dar apare în alte circumstanțe, implicând cel mai adesea costuri inițiale relativ ridicate pentru tehnologia eficientă din punct de vedere energetic. Deși este dificil de evaluat exact, problema principalului agent este considerată a fi o barieră majoră în calea difuzării tehnologiilor eficiente. Acest lucru poate fi abordat parțial prin promovarea unor contracte bazate pe performanță cu economii partajate, în care ambele părți beneficiază de economiile de eficiență. Problemele barierelor pieței în calea eficienței energetice și, în special, problema principalului agent, primesc o atenție reînnoită din cauza importanței schimbărilor climatice globale și a creșterii prețurilor aprovizionării finite de combustibili fosili . Problema principal-agent în eficiența energetică este subiectul unui raport al Agenției Internaționale pentru Energie : „Mind the Gap - Quantifying Principal-Agent Problems in Energy Efficiency” (2007).

Managementul personalului

Problema se manifestă prin felul în care managerii intermediari discriminează angajații pe care îi consideră „ supracalificați ” în angajare, repartizare și promovare și reprimă sau revocă „ denunțătorii ” care doresc să conștientizeze conducerea superioară despre fraude sau activități ilegale. Acest lucru se poate face în beneficiul managerului intermediar și împotriva interesului superior al acționarilor (sau al membrilor unei organizații non-profit).

Oficiali

Funcționarii publici sunt agenți, iar oamenii adoptă constituții și legi pentru a încerca să gestioneze relația, dar oficialii își pot trăda încrederea și se pot lăsa influențați în mod nejustificat de grupurile de lobby sau își pot abuza autoritatea și discreția managerială, arătând favoritism personal sau rea-credință prin angajarea unui prieten necalificat sau prin angajarea în corupție sau mecenat , cum ar fi selectarea firmei unui prieten sau a unui membru al familiei pentru un contract fără licitație .

Relațiile de încredere

Problema apare în client-avocat, executor de succesiune , administratorul falimentului și alte astfel de relații. În unele cazuri rare, avocații cărora li s-au încredințat conturi imobiliare cu solduri considerabile au acționat împotriva intereselor persoanei care i-a angajat să le acționeze ca agent prin delapidarea fondurilor sau „jucând pe piață” cu banii clientului (cu scopul de a pune în buzunar) orice încasări).

Această secțiune poate fi explorată și din perspectiva jocului de încredere care surprinde elementele cheie ale problemelor principal-agent. Acest joc a fost implementat experimental de Berg, Dickhaut și McCabe în 1995. Configurarea jocului constă în faptul că există doi jucători - trustor / principal (investitor) și agenți (investitor). Fiduciarul este dotat cu un buget și vine să transfere o parte din sume către un agent în așteptarea unei rentabilități peste suma transferată în viitor. Administratorul poate trimite orice parte din suma transferată înapoi fiduciarului. Suma transferată înapoi de mandatar este denumită încredere. Majoritatea studiilor constată că 45% din dotare a fost transferată de către principal și aproximativ 33% transferată înapoi de către un agent. Aceasta înseamnă că investitorii nu sunt egoiști și pot avea încredere în tranzacțiile economice.

Birocrația și administrația publică

În contextul administrației publice, problema principal-agent poate fi văzută într-un mod în care administrația publică și birocrații sunt agenții, iar politicienii și miniștrii sunt principalele autorități. Miniștrii din guvern comandă de regulă prin elaborarea politicilor și îi conduc pe birocrați să pună în aplicare politicile publice. Cu toate acestea, pot exista diverse probleme ale agentului principal în scenariu, cum ar fi intențiile nealiniate, asimetria informațiilor, selecția adversă, evitarea și derapajul.

Există diverse situații în care ambițiile și obiectivele directorilor și ale agenților pot fi divergente. De exemplu; Politicienii și guvernul ar putea dori ca administrația publică să implementeze un program de politică socială, dar birocrații pot avea și alte interese, cum ar fi căutarea chiriei. Acest lucru are ca rezultat o lipsă de implementare a politicilor publice, de unde risipa de resurse economice. Acest lucru poate duce, de asemenea, la problema evitării, care este caracterizată ca evitarea îndeplinirii unei responsabilități definite de către agent.

Problema asimetriei informațiilor apare într-un scenariu în care una dintre cele două persoane are mai multe sau mai puține informații decât cealaltă. În contextul administrației publice, birocrații au un avantaj informațional față de guvern și miniștri, deoarece primii lucrează la nivelul solului și au mai multe cunoștințe despre situația dinamică și în schimbare. Datorită acestui guvern, poate încadra politici care nu se bazează pe informații complete și, prin urmare, pot apărea probleme în implementarea politicilor publice. Acest lucru poate duce, de asemenea, la problema derapajului, care este definit ca un mit în care directorul vede că agenții lucrează în conformitate cu responsabilitățile predefinite, dar care ar putea să nu fie realitatea.

Problema selecției adverse este legată de selecția agenților pentru a îndeplini anumite responsabilități, dar s-ar putea să se abată de la aceasta. Principala cauză a acestui fapt este informațiile incomplete disponibile la biroul autorităților de selecție (principal) despre agenții pe care i-au selectat. De exemplu, Ministerul Autostrăzilor Rutiere și de Transport a angajat o companie privată pentru a finaliza unul dintre proiectele sale rutiere, cu toate acestea, s-a constatat ulterior că compania însărcinată cu finalizarea proiectelor rutiere nu avea cunoștințe tehnice și avea probleme de gestionare.

Teoria economică

În teoria economică, abordarea principal-agent (numită și teoria agenției) face parte din teoria contractului de câmp . În teoria agenției, se presupune de obicei că se pot scrie contracte complete, o presupunere făcută și în teoria proiectării mecanismelor . Prin urmare, nu există restricții asupra clasei de acorduri contractuale fezabile între principal și agent.

Teoria agenției poate fi împărțită în două categorii: (1) În modelele de selecție adversă , agentul are informații private despre tipul său (să zicem, costurile sale de efort sau evaluarea unui bun) înainte ca contractul să fie scris. (2) În modelele de pericol moral , agentul este informat în mod privat după încheierea contractului. Hart și Holmström (1987) împart modelele de risc moral în categoriile „acțiune ascunsă” (de exemplu, agentul alege un nivel de efort neobservabil) și „informații ascunse” (de exemplu, agentul învață evaluarea unui bun, care este modelat ca extragere aleatorie prin natură). În modelele de acțiune ascunse, există o relație stocastică între efortul neobservabil și rezultatul verificabil (să zicem, venitul directorului), deoarece altfel neobservabilitatea efortului ar fi lipsită de sens. În mod obișnuit, mandantul face o ofertă de luat-o-lăsați-o agentului; adică directorul are toată puterea de a negocia. În modelele principal-agent, agentul primește adesea o chirie strict pozitivă (adică plata lui este mai mare decât utilitatea sa de rezervare, pe care ar obține-o dacă nu s-ar scrie un contract), ceea ce înseamnă că directorul se confruntă cu costuri de agenție. De exemplu, în modelele de selecție adversă, agentul primește o chirie de informații, în timp ce în modelele de acțiune ascunse cu un agent constrâns de avere, principalul trebuie să lase agentului o chirie cu răspundere limitată. Pentru a reduce costurile agenției, principalul induce de obicei o a doua cea mai bună soluție care diferă de cea mai bună soluție socială optimă (care ar fi atinsă dacă ar exista informații complete). Dacă agentul ar avea toată puterea de a negocia, prima soluție ar fi obținută în modele de selecție adversă cu informații private unilaterale, precum și în modele de acțiune ascunse în care agentul este constrâns de avere.

Modelele teoretice ale contractului principal-agent au fost aplicate în diverse domenii, inclusiv contractele financiare, reglementarea, achizițiile publice, discriminarea monopolistă a prețurilor, proiectarea locurilor de muncă, piețele interne ale forței de muncă, producția în echipă și multe altele. Din punct de vedere al ciberneticii , teoria agenției culturale a apărut pentru a înțelege mai bine natura socio-culturală a organizațiilor și comportamentele acestora.

În negocieri

Deoarece este imposibil ca un manager să participe la toate negocierile viitoare ale companiei, este o practică obișnuită să desemneze negociatori interni sau externi care să reprezinte compania care negociază la masa negocierilor. Odată cu problema principal-agent, apar două domenii de negociere:

  1. negocieri între agent și partenerul de negociere efectiv ( negocieri la masă )
  2. negocieri interne, între agent și director ( negocieri în spatele mesei ).

În practică, există adesea mai mulți directori în cadrul companiei cu care negociatorul trebuie să fie de acord cu condițiile contractuale. La fel, este comun să se trimită mai mulți agenți, adică mai mulți negociatori.

Vezi si

Referințe

Lecturi suplimentare

linkuri externe