Echipa - Team

O echipă este un grup de indivizi (umani sau neumani) care lucrează împreună pentru a-și atinge obiectivul .

Așa cum a fost definit de profesorul Leigh Thompson de la Kellogg School of Management , „[o] echipă este un grup de oameni care sunt interdependenți în ceea ce privește informațiile, resursele, cunoștințele și abilitățile și care caută să-și combine eforturile pentru a atinge un obiectiv comun”.

Un grup nu constituie neapărat o echipă. Echipele au în mod normal membri cu abilități complementare și generează sinergie printr-un efort coordonat care permite fiecărui membru să-și maximizeze punctele forte și să-și minimizeze punctele slabe. Naresh Jain (2009) susține:

Membrii echipei trebuie să învețe cum să se ajute reciproc, să-i ajute pe ceilalți membri ai echipei să își realizeze adevăratul potențial și să creeze un mediu care să permită tuturor să depășească limitele lor.

În timp ce cercetarea academică privind echipele și munca în echipă a crescut constant și a arătat o creștere bruscă în ultimii 40 de ani, difuzarea societății a echipelor și a muncii în echipă a urmat de fapt o tendință volatilă în secolul al XX-lea. Conceptul a fost introdus în afaceri la sfârșitul secolului al XX-lea, care a fost urmat de o popularizare a conceptului de a construi echipe . Opiniile de exista pe eficacitatea acestui nou management al moft . Unii văd „echipă” ca un cuvânt din patru litere : suprautilizat și subutil. Alții îl văd ca pe un panaceu care realizează dorința mișcării de relații umane de a integra ceea ce acea mișcare percepe ca fiind cel mai bun pentru muncitori și cel mai bun pentru manageri . Alții încă cred în eficiența echipelor, dar le consideră, de asemenea, periculoase din cauza potențialului de exploatare a lucrătorilor - eficacitatea echipei se poate baza pe presiunea colegilor și supravegherea colegilor . Cu toate acestea, Hackman vede eficiența echipei nu numai în ceea ce privește performanța: o echipă cu adevărat eficientă va contribui la bunăstarea personală și la creșterea adaptativă a membrilor săi.

Vorbitorii de limbă engleză folosesc de obicei cuvântul „echipă” în societatea actuală pentru a caracteriza multe tipuri de grupuri. Cartea lui Peter Guy Northouse Leadership: teoria și practica discută echipele dintr-o perspectivă de leadership . Conform abordării de echipă a conducerii , o echipă este un tip de grup organizațional de oameni care sunt membri. O echipă este formată din membri care sunt dependenți unul de celălalt, lucrează la realizări interschimbabile și împărtășesc realizări comune. O echipă lucrează ca un întreg împreună pentru a realiza anumite lucruri. O echipă este de obicei situată în același cadru în care este conectată în mod normal la un fel de organizație, companie sau comunitate. Echipele se pot întâlni în persoană (direct față în față) sau practic atunci când își practică valorile, activitățile sau îndatoririle. Comunicarea unei echipe este semnificativ importantă pentru relația lor. Ergo, comunicarea este frecventă și persistentă, la fel și întâlnirile . Definiția echipei ca grup organizațional nu este complet stabilită, deoarece organizațiile s-au confruntat cu o multitudine de noi forme de colaborare contemporană. Echipele au de obicei platforme structurate organizatorice puternice și răspund rapid și eficient la provocări, deoarece au abilități și capacitatea de a face acest lucru. O echipă organizațională eficientă duce la o productivitate mai mare, implementarea mai eficientă a resurselor, decizii mai bune și rezolvarea problemelor, produse / servicii de calitate mai bună și o inovație și originalitate mai mari.

Alături de conceptul de echipă, comparați conceptul mai structurat / mai calificat al unui echipaj , avantajele parteneriatelor formale și informale sau existența bine definită - dar limitată în timp - a grupurilor de lucru .

O echipă devine mai mult decât o simplă colecție de oameni atunci când un puternic sentiment de angajament reciproc creează sinergie, generând astfel o performanță mai mare decât suma performanței membrilor săi individuali.

Astfel , echipele de joc jucătorii pot forma (și re-formă) pentru a practica meseria / sport. Directorii de logistică pentru transport pot selecta echipe de cai , câini sau boi în scopul transportului de pasageri sau mărfuri.

Tipuri

O importanță deosebită este conceptul diferitelor tipuri de echipe.

Categorii pe subiecte

Deși conceptul de echipă este relativ simplu, oamenii de știință sociali au identificat multe tipuri diferite de echipe. În general, echipele fie acționează ca procesatori de informații, fie își asumă un rol mai activ în sarcină și efectuează de fapt activități. Categoriile și subtipurile comune de echipe includ:

Echipe de acțiune

O echipă de acțiune este un grup de oameni cu abilități de conducere. El elaborează strategii, analizează situații și execută acțiunile necesare.

Echipe consultative

Echipele consultative fac sugestii despre un produs final (Devine, 2002). De exemplu, un grup de control al calității pe o linie de asamblare ar fi un exemplu de echipă de consultanță: ei pot examina produsele produse și pot face sugestii despre cum să îmbunătățească calitatea articolelor realizate. Un produs ajunge la etapa finală și este pus în vânzare după ce a fost aprobat de echipele de consultanță. Echipa consultativă este formată din experți care posedă abilități extraordinare.

Echipa de comandă

Scopul echipei de comandă este de a combina instrucțiunile și de a coordona acțiunea între conducere. Cu alte cuvinte, echipele de comandă servesc ca „ om de mijloc ” în sarcini (Devine, 2002). De exemplu, mesagerii de pe un șantier, care transmit instrucțiuni de la echipa executivă către constructori, ar fi un exemplu de echipă de comandă.

Echipa executiva

O echipă executivă este o echipă de management care întocmește planuri de activități și apoi dirijează aceste activități (Devine, 2002). Un exemplu de echipă executivă ar fi o echipă de construcții care proiectează planuri pentru o clădire nouă și apoi ghidează construcția clădirii folosind aceste planuri.

Echipe de proiect

O echipă utilizată doar pentru o perioadă de timp definită și pentru un scop separat, concret definibil, devine adesea cunoscută ca o echipă de proiect. Această categorie de echipe include subtipuri de echipă de negociere, comisie și proiectare. În general, aceste tipuri de echipe sunt polivalente și sunt compuse din persoane cu experiență în multe domenii diferite. Membrii acestor echipe ar putea aparține unor grupuri diferite, dar primesc repartizarea activităților pentru același proiect , permițând astfel persoanelor din afară să le vadă ca o singură unitate. În acest fel, înființarea unei echipe se presupune că facilitează crearea, urmărirea și atribuirea unui grup de persoane pe baza proiectului în cauză. Utilizarea etichetei „echipă” în acest caz nu are adesea nicio legătură cu faptul dacă angajații lucrează ca o echipă.

Lundin și Soderholm definesc echipele de proiect ca un caz special în categoria mai generală a organizațiilor temporare, care include, de asemenea, grupuri de lucru, comitete de program și grupuri de acțiune. Toate acestea sunt formate pentru a „face ca lucrurile să se întâmple“. Acest accent pus pe acțiune duce la o delimitare între organizația temporară și mediul său. Delimitarea este condusă de patru concepte interdependente (cele patru T):

1. Timpul - orizonturile și limitele de timp sunt cruciale pentru existența organizațiilor temporare „a căror existență contribuie la răspândirea unui sentiment de urgență”.
2. Sarcină - motivul pentru care este organizarea temporară; nicio altă parte nu participă la aceeași sarcină în același timp în același mod
3. Echipa - asigură resursele umane pentru îndeplinirea sarcinii în timpul disponibil
4. Tranziție - o realizare sau un fel de diferență calitativă este de așteptat după orizontul de timp

„Conceptele diferă, de asemenea, de conceptele cruciale care definesc organizația permanentă. Organizațiile permanente sunt definite mai natural prin obiective (mai degrabă decât sarcini), supraviețuire (mai degrabă decât timp), organizare de lucru (mai degrabă decât echipă) și procese de producție și dezvoltare continuă ( mai degrabă decât tranziție) "

Echipe sportive

O echipă sportivă este un grup de oameni care practică sport (adesea sporturi de echipă ) împreună. Membrii includ toți jucătorii (chiar și cei care își așteaptă rândul să joace), precum și membrii de sprijin, cum ar fi un manager de echipă sau un antrenor .

Echipe virtuale

Evoluțiile în tehnologia informației și comunicațiilor au văzut apariția echipei de lucru virtuale. O echipă virtuală este un grup de oameni care lucrează interdependent și cu scopuri comune în spațiu, timp și granițe organizaționale, folosind tehnologia pentru a comunica și a colabora. Membrii echipei virtuale pot fi localizați într-o țară sau în întreaga lume, rareori se întâlnesc față în față și includ membri din diferite culturi.

În lucrarea de revizuire a literaturii din 2009, Ale Ebrahim, N., Ahmed, S. și Taha, Z. au adăugat două probleme cheie la definirea unei echipe virtuale : „ca grupuri temporare mici de lucrători ai cunoștințelor dispersați geografic, organizațional și / sau în timp care își coordonează munca în principal cu tehnologiile electronice ale informației și comunicațiilor pentru a îndeplini una sau mai multe sarcini de organizare ". Multe echipe virtuale sunt multifuncționale și subliniază rezolvarea problemelor clienților sau generarea de noi procese de lucru.

Statele Departamentul Muncii Unite a raportat că , în 2001, 19 milioane de oameni au lucrat la domiciliu on - line sau de la o altă locație, și că , până la sfârșitul anului 2002, peste 100 de milioane de oameni din întreaga lume ar lucra birouri tradiționale din afara.

Echipe de lucru

Echipele de lucru sunt responsabile pentru actul real de a crea produse și servicii tangibile (Devine, 2002). Lucrătorii efectivi pe o linie de asamblare ar fi un exemplu de echipă de producție, în timp ce chelnerii și chelnerițele de la o masă ar fi un exemplu de echipă de servicii.

Interdependent și independent

O distincție comună se face între echipe interdependente și independente. Diferența este determinată de acțiunile pe care le fac membrii echipei în timp ce lucrează.

Echipe interdependente

O echipă de rugby oferă un exemplu clar de echipă interdependentă:

• nicio sarcină semnificativă nu poate fi realizată fără ajutorul și cooperarea fiecărui membru ;
• în cadrul echipei lor membrii se specializează de obicei în diferite sarcini ( rr mingea , lovitură de poartă și hrănire scrum ) și
• succesul fiecărui individ este indisolubil legat de succesul întregii echipe. Niciun jucător de rugby, oricât de talentat, nu a câștigat vreodată un joc jucând singur.

Echipe independente

Pe de altă parte, o echipă de atletism este un exemplu clasic de echipă independentă:

• cursele se execută sau punctele sunt obținute de către persoane fizice sau de către parteneri
• fiecare persoană într-un anumit loc de muncă efectuează practic aceleași acțiuni
• modul în care evoluează un jucător nu are niciun efect direct asupra performanței următorului jucător

Dacă toți membrii echipei îndeplinesc aceleași sarcini de bază, cum ar fi studenții care lucrează cu probleme la o oră de matematică sau angajații din exteriorul vânzătorilor care fac apeluri telefonice, atunci este probabil ca această echipă să fie o echipă independentă. Se pot ajuta reciproc - poate oferind sfaturi sau timp de practică, oferind sprijin moral sau ajutând în fundal în timpul unei perioade aglomerate - dar succesul fiecărui individ se datorează în primul rând eforturilor fiecărui individ. Alergătorii nu câștigă propriile curse doar pentru că au făcut-o restul coechipierilor, iar studenții la matematică nu trec teste doar pentru că vecinii lor știu să rezolve ecuațiile .

În mediul de afaceri , echipele de vânzări și profesioniști tradiționali (cum ar fi medici, avocați și profesori) lucrează în echipe independente. Majoritatea echipelor dintr-un cadru de afaceri sunt echipe independente.

Antrenarea diferențelor între echipe interdependente și independente

Antrenarea unei echipe interdependente, precum o echipă de fotbal , necesită în mod necesar o abordare diferită față de antrenarea unei echipe independente, precum o echipă de gimnastică , deoarece costurile și beneficiile pentru membrii individuali ai echipei - și, prin urmare, stimulentele intrinseci pentru comportamentele pozitive ale echipei - diferă semnificativ. O echipă interdependentă beneficiază de cunoașterea socială a membrilor echipei, de dezvoltarea încrederii unul în celălalt și de cucerirea provocărilor colective artificiale (cum ar fi cele oferite la cursurile de corzi în aer liber ). Echipele interdependente răspund bine la recompensele colective, iar echipele independente au performanțe mai bune cu recompensele individuale.

Echipele hibride și recompensele hibride, care încearcă să combine caracteristicile ambelor, sunt uneori create în speranța de a obține cele mai bune dintre ambele tipuri. Cu toate acestea, în schimb, ele tind să producă în schimb trăsăturile negative ale fiecăruia și niciunul dintre beneficii și, în consecință, sunt slab performante.

Presiunea echipelor pentru a deveni independente sau interdependente, pe motiv că managementul a decis că un tip este intrinsec mai bun decât celălalt, duce la eșec. Natura echipei este definită de tipul de muncă care se desfășoară și nu de dorințele conducerii sau de moda ultimului mod de management .

Multidisciplinar și interdisciplinar

Echipele din domeniile de lucru sau de studiu, cum ar fi în domeniul medical, pot fi multidisciplinare sau interdisciplinare .

Echipele multidisciplinare implică mai mulți profesioniști care tratează independent diferite probleme pe care le poate avea un pacient, concentrându-se pe problemele în care sunt specializați. Problemele care sunt tratate pot avea sau nu legătură cu alte probleme abordate de membrii individuali ai echipei.

Abordarea interdisciplinară a echipei implică toți membrii echipei care lucrează împreună în același scop. Într-o abordare interdisciplinară a echipei, membrii echipei de bază se vor amesteca adesea în roluri, preluând sarcini îndeplinite de obicei de persoane cu roluri diferite din echipă. O abordare comună a echipei interdisciplinare popularizată de IDEO este Echipa echilibrată . IDEO interpretează echipa echilibrată ca o compoziție a trei factori discreți: dezirabilitate, fezabilitate și viabilitate. Acești trei factori sunt asumați prin resurse umane / orientate către proiectare, resurse tehnice și resurse orientate spre afaceri.

Echipe de autodirecție sau auto-proiectare

Aceste tipuri de echipe duc la cel mai mare potențial de muncă inovatoare și motivație în rândul membrilor săi. Membrii echipei determină obiectivele echipei și mijloacele pentru a le atinge. Singura responsabilitate a conducerii în rândul echipelor de autodirecție este crearea contextului organizațional al echipei. Echipele autodirectate oferă cel mai mare potențial pentru inovație, sporesc angajamentul și motivația obiectivelor și oferă oportunități de învățare și schimbare organizațională.

Dimensiunea echipei, compoziția și formația

Dimensiunea echipei și compoziția echipei afectează procesele și rezultatele echipei. Dimensiunea optimă (și compoziția) echipelor este dezbătută și va varia în funcție de sarcina la îndemână. Cel puțin un studiu de rezolvare a problemelor în grupuri a arătat o dimensiune optimă a grupurilor la patru membri. Alte lucrări estimează dimensiunea optimă între 5-12 membri sau un număr de membri care pot consuma două pizza. Următorul extras este preluat din Chong (2007):

Interesul pentru echipe a luat avânt în anii 1980 odată cu publicarea lucrării lui Belbin (1981) pe echipe de succes. Cercetarea în echipe și munca în echipă au urmat două linii de anchetă. Scriitori precum Belbin (1981, 1993), Woodcock (1989), Margerison și McCann (1990), Davis și colab. (1992), Parker (1990) și Spencer și Pruss (1992) s-au concentrat pe rolurile echipei și modul în care acestea au afectat performanța echipei. Aceste studii au sugerat că performanța echipei a fost o funcție a numărului și tipului de roluri pe care le-au jucat membrii echipei. Numărul de roluri pentru o performanță optimă a variat de la 15 (Davis și colab., 1992) la patru (Parker, 1990). Această variație a fost atribuită modului în care rolurile au fost definite. Lindgren (1997) credea că, în sens psihologic social, „rolurile” erau comportamente pe care le prezentau în cadrul constrângerilor atribuite de lumea exterioară poziției profesionale, de exemplu, lider, manager, supraveghetor, lucrător etc. Trăsăturile de personalitate, pe de altă parte, au fost conduse intern și relativ stabil în timp și între situații. Aceste trăsături au afectat tiparele comportamentale în moduri previzibile (Pervin, 1989) și, în diferite grade, devin și ele parte a definiției „rolului”.

Cealaltă linie de anchetă s-a concentrat pe măsurarea „eficacității” echipelor. Scriitori precum Deihl și Stroebe (1987), Gersik (1988), Evenden și Anderson (1992), Furnham și colab. (1993), Cohen și Ledford (1994) și Katzenbach (1998) s-au preocupat de echipele performante și de măsurarea obiectivă a eficacității acestora. McFadzean (2002) credea că apariția unui număr de modele de eficacitate a echipei este indicativă pentru o varietate de variabile precum personalitatea, dimensiunea grupului, normele de lucru, relațiile de statut, structura grupului etc., care pot avea un impact asupra „eficacității” echipei și a măsurare.

David Cooperrider sugerează că cu cât grupul este mai mare, cu atât mai bine. Acest lucru se datorează faptului că un grup mai mare este capabil să răspundă preocupărilor întregului sistem . Deci, deși o echipă numeroasă poate fi ineficientă la îndeplinirea unei sarcini date, Cooperider spune că ar trebui luată în considerare relevanța acelei sarcini, deoarece determinarea dacă echipa este eficientă mai întâi necesită identificarea a ceea ce trebuie realizat.

În ceea ce privește compoziția, toate echipele vor avea un element de omogenitate și eterogenitate. Cu cât grupul este mai omogen, cu atât va fi mai coeziv. Cu cât grupul este mai eterogen, cu atât sunt mai mari diferențele de perspectivă și potențialul crescut de creativitate , dar și potențialul de conflict.

Membrii echipei au în mod normal roluri diferite, cum ar fi liderul echipei și agenții. Echipele mari se pot împărți în subteamuri în funcție de necesități.

Multe echipe trec printr-un ciclu de viață de etape, identificat de Bruce Tuckman ca: formare, asalt, normare, performanță și amânare .

Cogniția echipei

Cogniția echipei a fost definită ca o „stare emergentă care se referă la modul în care cunoștințele importante pentru funcționarea echipei sunt organizate, reprezentate și distribuite în cadrul echipei”. Această stare emergentă se poate manifesta în două moduri. Apariția compozițională apare atunci când cogniția la nivel individual este similară ca formă și funcție cu manifestarea sa la nivel de echipă. Apariția compilațională, pe de altă parte, reprezintă un grad mai mare de sinergie între membrii echipei și reprezintă un construct la nivel de echipă nouă. Ca atare, gradele mai ridicate de apariție compilațională sunt mai strâns legate de procesul și performanța echipei decât este apariția compozițională.

Cercetările privind cunoașterea echipei s-au concentrat asupra modului în care echipele dezvoltă modele mentale și sisteme de memorie tranzactivă . Modelele mentale se referă la gradul în care membrii echipei au o înțelegere cognitivă similară a situației și a obiectivelor de performanță, care includ reprezentări comune ale sarcinii. Sistemele de memorie tranzactivă se referă la modul în care cunoștințele sunt distribuite între membrii echipei și recuperate într-un mod coordonat, modul în care membrul echipei se bazează pe cunoștințele pe care le posedă alți membri și modul în care seturile de cunoștințe sunt diferențiate în cadrul unei echipe. Se crede că apariția cunoașterii echipei are impact asupra eficacității echipei, deoarece poate afecta pozitiv procesul comportamental, stările motivaționale și performanța unei echipe.

Cogniția în echipă constă din două tipuri mari de conținut. Modelele legate de sarcini sunt legate de cunoașterea principalelor sarcini și resurse deținute de echipă. Modelele legate de echipă se referă la interacțiuni și interdependență între membrii echipei.

Eficacitatea echipei

Când companiile se confruntă cu probleme, ele se restructurează adesea în echipe. Cu toate acestea, punerea oamenilor în echipe nu rezolvă probleme; dacă nu este făcut cu atenție, acest lucru poate provoca chiar și mai multe probleme. Formarea echipelor este cea mai potrivită pentru sarcini dificile, complexe și importante. Aceste tipuri de sarcini sunt adesea dincolo de abilitățile și abilitățile oricărui individ. Cu toate acestea, formarea unei echipe care să îndeplinească astfel de sarcini nu garantează succesul. Mai degrabă, implementarea corectă a echipelor este legată pozitiv atât de satisfacția membrilor, cât și de eficiența sporită. Organizațiile care doresc să primească beneficiile oferite de echipe trebuie să analizeze cu atenție modul în care echipele sunt construite și implementate. Adesea, echipele sunt create fără a oferi membrilor nicio pregătire pentru a dezvolta abilitățile necesare pentru a performa bine într-un cadru de echipă. Acest lucru este critic, deoarece munca în echipă poate fi exigentă din punct de vedere cognitiv și interpersonal. Chiar și atunci când o echipă este formată din indivizi talentați, acești indivizi trebuie să învețe să își coordoneze acțiunile și să dezvolte interacțiuni interpersonale funcționale. În analiza literaturii științifice relevante, Kozlowski și Ilgen au demonstrat că o astfel de formare poate beneficia în mare măsură eficacitatea echipei. În cele din urmă, echipele au mai multe șanse să aibă succes atunci când sunt pe deplin susținute de organizație. Luați, de exemplu, New United Motor Manufacturing Inc (NUMMI). Inițial, a fost o fabrică de producție a automobilelor General Motors care a trebuit să închidă din cauza numeroaselor probleme, făcând ca aceasta să fie cea mai slabă fabrică GM. NUMMI a fost crearea în colaborare a General Motors și Toyota. Aceste două companii au preluat majoritatea aceleiași forțe de muncă și au creat una dintre cele mai productive fabrici auto, producând mașini de înaltă calitate. Au făcut acest lucru prin implementarea unei noi structuri de echipă, în care conducerea și compania au sprijinit mai mult forța de muncă a sindicatelor.

Nu toate grupurile sunt echipe

Unii oameni folosesc cuvântul „echipă” atunci când înseamnă „angajați”. O „ echipă de vânzări ” este un exemplu obișnuit al acestei utilizări slabe sau poate eufemistice , deși există interdependențe în organizații , iar un grup de vânzări poate fi dezamăgit de performanțe slabe în alte părți ale organizației de care depind vânzările, cum ar fi livrarea, servicii post-vânzare etc. Cu toate acestea, „personalul de vânzări” este o descriere mai exactă a aranjamentului tipic.

Grupurile se dezvoltă în echipe în patru etape:

1. dependență și incluziune
2. contracararea dependenței și lupta
3. încredere și structură
4. muncă

În prima etapă, dezvoltarea grupului este caracterizată de dependența membrilor de liderul desemnat (identică cu „Formarea” în modelul lui Tuckman). În cea de-a doua etapă, grupul caută să se elibereze de dependența sa de lider și grupurile au conflicte cu privire la obiective și proceduri (identice cu „Storming” în modelul lui Tuckman). În a treia etapă, grupul reușește să rezolve conflictele (identic cu „Normarea” din modelul lui Tuckman). Și în ultima etapă, grupurile se concentrează pe productivitatea echipei (identic cu „Performing” în modelul lui Tuckman).

Un aspect al echipelor care le pot deosebi de alte grupuri este nivelul lor de autonomie. Hackman a dezvoltat un model ierarhic de autonomie a echipei care constă în patru niveluri de auto-management al echipei. Este imaginat de-a lungul unui continuum, începând cu o echipă condusă de manager, în care membrii echipei îndeplinesc sarcinile necesare, dar cineva din afara echipei îndeplinește funcțiile executive. Deoarece sarcina persoanei care îndeplinește funcțiile executive este de a defini obiectivele și metodele pentru echipă, echipa în sine are singura responsabilitate a executării muncii care trebuie efectuată. Următoarele ierarhii sunt echipele de autogestionare, urmate de echipele de autoproiectare. În cele din urmă, în partea de sus a ierarhiei, vin echipe de autoguvernare. Modelul descrie patru tipuri diferite de control pe care echipele de auto-guvernare le pot avea. Acestea includ controlul asupra executării sarcinii, monitorizarea și gestionarea proceselor de lucru, controlul asupra proiectării și performanței unei echipe și stabilirea direcției generale a echipei.

Pentru a înțelege cum echipele oferă performanță suplimentară, trebuie să facem distincția între echipe și grupuri de lucru. Performanța unui grup de lucru este alcătuită din rezultatele individuale ale tuturor membrilor săi. Performanța unei echipe este alcătuită atât din rezultate individuale, cât și din rezultate colective. Echipele produc produse / rezultate de lucru prin contribuțiile comune ale membrilor echipei. Aceasta este ceea ce face performanța colectivă a echipei mai mare decât suma celor mai bune performanțe ale tuturor membrilor individuali. Pe scurt, o echipă este mai mult decât suma părților sale.

Conducere

Porțiunea „echipă” a conducerii echipei se bazează pe indivizi și modul în care fiecare împarte munca între ei. În primul rând, indivizii trebuie să vadă că sunt o echipă, nu doar un grup. Fiecare membru își asumă o parte din conducerea și responsabilitatea grupului. Fiecare membru îi ajută pe ceilalți membri să-și vadă punctele forte și cum se completează reciproc.

În al doilea rând, echipa stabilește obiective determinate de rezultate. Pentru a realiza acest lucru, liderul desemnat îndrumă procesul de luare a deciziilor bazat pe echipă. Echipa clarifică sau este de acord asupra obiectivelor realizabile. În plus, sunt de acord cu pașii pentru a le obține. Mai mult, echipa stabilește dacă trebuie să ia o acțiune imediată sau dacă poate pur și simplu să urmărească o situație pentru o perioadă de timp.

În al treilea rând, dacă echipa decide să ia o acțiune, poate fi ceva pe care îl schimbă intern, cum ar fi clarificarea obiectivelor, primirea de formare, colaborarea sau consolidarea angajamentului ca echipă. Dacă nu este intern, această acțiune poate fi ceva în care vor acționa în afara echipei, cum ar fi rețeaua cu alții sau negocierea pentru sprijin.

În cele din urmă, liderul echipei va contribui găsind modalități de a îmbunătăți munca în echipă. Acest lucru se poate face prin chestionare date echipei. Acestea pot rezolva orice problemă sau pot căuta căi pe care echipa ar dori să le îmbunătățească. Un punct forte al echipei este pasul său continuu spre îmbunătățire și deschidere către asistența intervențională.

În Leadership - Theory and Practice 7th Edition de Peter G. Northouse, el afirmă că, „O echipă este un tip de grup organizațional compus din membri care sunt interdependenți, care împărtășesc obiective comune și care trebuie să își coordoneze activitățile pentru a realiza aceste obiective ”(Northouse, 363). În general, echipa se va conduce reciproc pentru a-și aduce propriile idei și puncte forte, care creează oportunități pentru un mare succes.

Un mit comun este că pentru a funcționa eficient, echipele au nevoie de un lider puternic, puternic și carismatic. În general, liderii care controlează toate detaliile, gestionează toate relațiile cheie din echipă, au toate ideile bune și folosesc echipa pentru a-și executa „viziunea” sunt de obicei suprasolicitați și subproductivi.

Echipele au nevoie de lideri de transformare și nu de manageri, cu avertismentul important că lumea nu funcționează bine fără manageri. Liderii transformaționali se angajează în următoarele comportamente:

• Influență idealizată: abilitatea de a angaja alți oameni prin acțiunile tale. Le place modul în care faci lucrurile, le place modul în care îi tratezi pe oameni și le place abordarea ta a problemelor. Carisma este adesea asociată cu influența idealizată.
• Motivație inspirațională: abilitatea de a inspira pe alții cu viziunea ta. Cei care conduc cu motivație inspirațională le vor permite adepților să realizeze lucruri pe care nu le credeau posibile.
• Stimularea intelectuală: abilitatea de a stimula pe alții să fie creativi și să conteste preconcepțiile pe care le posedă. Acest comportament îi permite unui lider să folosească creativitatea ca un avantaj competitiv.
• Considerare individualizată: Abilitatea de a cunoaște cu adevărat pe cei pe care doriți să îi conduceți. Acest comportament permite liderilor să realizeze și să atragă întregul potențial al altora.

Vezi si

Referințe

• Devine, DJ (2002). O revizuire și integrare a sistemelor de clasificare relevante pentru echipele din organizații. Dinamica grupurilor: teorie, cercetare și practică, 6, 291-310.
• Forsyth, DR (2006). Echipe. În Forsyth, DR, Dynamic Group (Ediția a V-a) (P. 351-377). Belmont: CA, Wadsworth, Cengage Learning.