Conducere interculturală - Cross-cultural leadership

Psihologia interculturală încearcă să înțeleagă modul în care indivizii din diferite culturi interacționează între ei. În această direcție, conducerea interculturală s- a dezvoltat ca o modalitate de a înțelege liderii care lucrează pe noua piață globalizată . Organizațiile internaționale de astăzi necesită lideri care se pot adapta rapid la diferite medii și să lucreze cu parteneri și angajați din alte culturi. Nu se poate presupune că un manager care are succes într-o țară va avea succes în alta.

Teorii și cercetări conexe

Teoria implicită a conducerii

Teoria implicită a conducerii (ILT) afirmă că ipotezele, stereotipurile , credințele și schemele subiacente ale oamenilor influențează măsura în care consideră pe cineva ca un bun lider. Deoarece oamenii din diferite culturi tind să dețină diferite credințe implicite, scheme și stereotipuri , ar părea firesc ca convingerile lor de bază în ceea ce face un bun lider să difere între culturi.

Dimensiunile culturale ale lui Hofstede

Unul dintre cele mai proeminente și influente studii până în prezent cu privire la conducerea într-o lume globalizată este dimensiunile culturii Hofstede. Studiul relevă similitudini, precum și diferențe între culturi și subliniază necesitatea de a avea o minte deschisă pentru a înțelege diferențele din alte culturi. Hofstede folosește șase dimensiuni ale culturii pentru a compara culturile pentru a le oferi liderilor o înțelegere a modului în care își pot ajusta stilurile de conducere în consecință. Aceste dimensiuni includ individualismul / colectivismul , femininul / masculinul , distanța de putere , evitarea incertitudinii , orientarea pe termen lung / pe termen scurt și indulgența / reținerea .

GLOB

Studiul Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Project (GLOBE) a încorporat atât dimensiunile ILT, cât și dimensiunile lui Hofstede într-un studiu unic de cercetare. Studiul GLOBE a extins ILT pentru a include indivizi dintr-o cultură comună, menținând o credință comună relativ stabilă despre lideri, care variază de la cultură la cultură. Ei au etichetat aceasta drept Teoria Implicită a Leadershipului (CLT). Studiul GLOBE a venit cu cele nouă dimensiuni ale evitării incertitudinii, distanței de putere, colectivismului I: colectivism societal, colectivism II: colectivism în grup, egalitarism de gen , asertivitate, orientare viitoare , orientare către performanță și orientare umană. Unele dintre aceste dimensiuni se corelează cu dimensiunea respectivă din Hofstede. Cu toate acestea, acestea diferă, deoarece dimensiunile GLOBE fac distincție între valorile culturale și practicile culturale, spre deosebire de Hofstede.

Stiluri de conducere

Conducere paternalistă

Conducerea paternalistă „combină disciplina și autoritatea puternică cu bunăvoința părintească și integritatea morală exprimate într-o atmosferă„ personalistă ”. Conducerea paternalistă este compusă din trei elemente principale: autoritarismul, bunăvoința și conducerea morală. La rădăcini, conducerea paternalistă se referă la o relație ierarhică în care liderul își interesează personal viața profesională și personală a lucrătorilor într-un mod asemănător unui părinte și se așteaptă în schimb la loialitate și respect. Acești lideri vor să transforme o echipă într-un grup asemănător familiei. Ei ar dori să cunoască calitatea vieții angajaților în general, cum ar fi hobby-urile, starea de sănătate a părinților și educația copiilor.

S-au efectuat multe cercetări privind prevalența acestui stil de conducere în organizațiile de afaceri non-occidentale, indicând prevalența conducerii paternaliste în țări precum China continentală și Taiwan . Cu toate acestea, s-au făcut mult mai puține cercetări cu privire la existența conducerii paternaliste în culturile occidentale . Recent, a existat o creștere a cantității de atenție acordată conducerii paternaliste în culturile non-occidentale. Deși este o zonă relativ nouă de concentrare în cercetarea conducerii, s-au găsit dovezi care susțin relația dintre paternalism și atitudini pozitive de muncă în numeroase culturi, inclusiv în cele din Orientul Mijlociu , America Latină și Asia Pacificului . S-a constatat că conducerea paternalistă este asociată pozitiv cu satisfacția profesională în India, dar nu și în Statele Unite . În ambele țări, conducerea paternalistă a fost pozitiv legată de schimbul lider-membru și de angajamentul organizațional.

Conducere transformativă și tranzacțională

Conducerea transformațională este vag definită ca un stil de conducere carismatic care adună subordonații în jurul unui obiectiv comun cu entuziasm și sprijin. Conducerea tranzacțională se caracterizează printr-o relație de acordare și luare, folosind recompense ca stimulent.

Într-un studiu din 2004 realizat prin chestionar al angajaților de la 10 bănci diferite, răspunsurile au indicat faptul că doar 3 din cei 7 factori care au fost găsiți în stilul de conducere ideal din Egipt au corespuns cu factorii SUA. Celelalte 4 erau unice în Egipt sau poate în Orientul Mijlociu, în general. Aceste rezultate indică incapacitatea de a presupune că conducerea tranzacțională și transformativă va avea succes în culturile non-occidentale. Într-un studiu al leadershipului tranzacțional și transformațional din China și Australia , leadershipul transformațional a prezis performanța și încrederea în populația australiană, dar a prezis doar încrederea, nu performanța, în populația chineză. Conducerea tranzacțională nu a prezis încredere sau performanță în niciuna dintre populații.

Cu toate acestea, alte descoperiri au văzut o prezență puternică a conducerii transformaționale și / sau tranzacționale în China, India, Kenya și Allocentristii SUA, asemănătoare colectivistilor , răspund mai pozitiv conducerii transformaționale deoarece unesc indivizii în jurul unui obiectiv comun. Idiocentristii (indivizi aflați în culturi individualiste ) sunt mai predispuși liderilor tranzacționali care recompensează indivizii pentru munca grea și succes și mai puțin predispuși liderilor care încurajează munca în grup și reduc identitatea individuală.

Efectele valorilor culturale în management

Diferențele de performanță ale funcțiilor de management (planificare, organizare, comandare, coordonare, control) între țări provin din orientări valorice diferite.

Focus pe timp

Diferite culturi au percepții diferite despre timp în funcție de mediul lor, istoria, tradițiile și practicile generale.

  • Monocronic - Planificarea este orientată spre sarcini; Organizarea este structurată, liniară și axată pe sarcini; Comandarea - pune accent pe realizarea și urmărirea planurilor, gestionarea fluxului și distribuirea informațiilor detaliate; Coordonarea se concentrează pe termen mai scurt, răspunde nevoilor și cerințelor imediate; Controlul sistemelor de control al utilizării care depind de informații detaliate și implică termene stricte.
  • Policronică - Planificarea este orientată către oameni; Organizarea este mai puțin structurată, mai holistică în natură și orientată spre oameni; Comandarea - flexibilă, reacționează la schimbarea circumstanțelor, acordă prioritate oamenilor în fața planurilor, se bazează pe schimbul de cunoștințe și informații; Coordonarea - se concentrează pe termen mai lung, cu preocupare pentru construirea de relații în timp; Controlul utilizează sisteme de control mai flexibile care implică oameni în plus față de informații.

Orientarea în timp

  • Orientarea trecută - Planificarea pune accentul pe tradițiile continue; Deciziile de organizare se iau în contextul obiceiurilor societății, obiectivele din trecut și precedentele ghidează procesul de organizare; Comandant - dezvoltați declarații de viziune și misiune cu accent pe valorile și reputația companiei; Coordonarea - presupune adaptarea mai lentă a criteriilor prin care conducerea selectează și formează angajații; Controlul dezvoltării obiectivelor de performanță în concordanță cu obiectivele obișnuite.
  • Orientarea spre viitor - Planificarea pune accentul pe planurile pe termen lung și pe rezultatele pe termen lung; Organizarea - munca și resursele sunt împărțite și coordonate pentru a îndeplini obiectivele pe termen lung și proiecțiile pentru viitor; Comandant - dezvoltați declarații de viziune și misiune cu accent pe obținerea de beneficii pe termen lung; Coordonarea implică selectarea și formarea angajaților pentru a îndeplini obiectivele pe termen lung ale afacerii; Controlul dezvoltării obiectivelor de performanță în contextul obiectivelor pe termen lung.

Putere

  • Ierarhie - Planificare - autocratică; Structura organizației este strict controlată, autoritatea și responsabilitatea sunt centralizate; Comandant - angajații sunt supravegheați îndeaproape și se simt confortabil cu un supervizor directiv; Coordonare - subordonații se așteaptă ca șefii să ia inițiativa pentru a-i antrena, dezvolta și promova; Controlul - controlul personal preferat față de sistemele de control impersonal.
  • Egalitate - Planificare - planificare participativă; Structura organizațională încurajează autonomia individuală, autoritatea este descentralizată la cel mai scăzut nivel posibil; Comandant - stil de management participativ sau consultativ, angajații nu se tem să nu fie de acord cu managerii lor; Coordonarea - relațiile de muncă nu sunt strict prescrise în termeni de comportamente și roluri; Controlul - subordonații lucrează cu șefii pentru a dezvolta, implementa, monitoriza și modifica obiectivele de performanță.

Competitivitate

  • Competitiv - Planificare - accent pe viteză și pe performanța sarcinilor; Structura organizațională realizarea individuală este încurajată în organizarea muncii, managerii au mai mult rol de conducere; Comandant - rolul liderului este de a urmări și recompensa realizările, un stres mai mare în procesul de lucru; Coordonare - angajații sunt selectați în funcție de capacitatea lor de a lucra independent; Control - sisteme bazate pe performanță.
  • Cooperativă - Planificare - accent pe menținerea relațiilor în implementarea planului; Structura organizațională integrarea grupului, mediul de lucru pozitiv, programele convenabile, managerii au rol de facilitare; Comandarea - rolul conducătorului este facilitarea relațiilor reciproc avantajoase; Coordonare - angajații sunt selectați în funcție de capacitatea lor de a lucra bine în grup; Controlul - performanța sarcinii și eficacitatea echipei.

Activitate

  • Realizarea culturilor - Planificare - dezvoltarea unor pași de acțiune măsurabili, încadrați în timp; Organizarea implică documentație orientată spre acțiune pentru gestionarea proiectelor cu sarcini clar definite; Comandant - managerii sunt eficienți dacă au expertiza și competența necesare; Coordonare - angajații sunt aleși în funcție de capacitatea lor de a îndeplini sarcini organizatorice; Controlul - estimează performanța sarcinii și modul în care a fost realizată.
  • Fiind culturi - Planificare - concentrare puternică asupra viziunii sau idealului pe care o companie dorește să îl atingă; Organizarea mai concentrată pe viziunea comună și încrederea personală; Comandant - managerii sunt eficienți dacă filozofia, valorile și stilul lor personal sunt văzute sunt compatibile; Coordonare - dezvoltarea carierei se bazează nu numai pe performanță, ci și pe criterii personale și sociale; Controlul - estimează eficacitatea și adaptabilitatea.

Spaţiu

  • Privat - Planificare - utilizarea formelor individualiste sau sistematice de planificare; Abordările de organizare sunt centrate pe sarcini; Comandant - managerii și angajații nu au același birou; Coordonare - informații explicite despre modul în care ar trebui angajat personalul; Controlul - managerii folosesc măsuri explicite de performanță.
  • Public - Planificare - utilizarea unor forme de planificare orientate spre grup sau autoritare; Abordările organizatorice sunt centrate pe relații; Comanda - locația și dimensiunea biroului unde lucrează angajatul nu reflectă rangul acelei persoane în companie; Coordonare - informații implicite despre modul în care ar trebui angajat personalul; Controlul - managerii folosesc măsuri explicite de performanță.

Comunicare

  • Context redus - Planificare - explicită, detaliată, cuantificabilă și bazată pe informații; Organizarea - orientările privind responsabilitatea sarcinii sunt explicite; Comandarea - managerii își desfășoară activitatea prin intermediul altor persoane, subliniind obiective specifice și modalități de a le atinge, comunicare explicită și conflicte depersonalizate; Coordonare - contracte de muncă detaliate și evaluări explicite ale performanței; Controlul - controlul controlat de sarcini în conformitate cu procedurile de monitorizare și control utilizate pentru a asigura obiectivele de performanță.
  • Context ridicat - Planificare - implicit, mai puțin detaliat în ceea ce privește instrucțiunile; Organizarea - fișele posturilor și responsabilitățile sunt implicite și înțelese în funcție de context; Comandarea - managerii realizează munca prin intermediul celorlalți, acordând atenție relațiilor și proceselor de grup, conflictele trebuie rezolvate înainte ca munca să poată progresa; Coordonare - criteriile, metodele de recrutare, selecție, proces de evaluare și concediere nu sunt explicite; Controlul - condus de proces.

Structura

  • Individualism - Planificare - cei care sunt implicați în planificare vor lua inițiativa pentru a-și prezenta opiniile; Structura organizațională pune accentul pe individ în atribuirea sarcinilor și alocarea resurselor; Comandant - liderii se așteaptă ca angajații să își îndeplinească sau să își depășească responsabilitățile și să-și apere propriile interese; Coordonare - organizațiile nu trebuie să aibă grijă de dezvoltarea carierei angajaților lor; Controlul tinde să fie exercitat de standardele individuale de excelență, frica de a pierde respectul de sine descurajează abaterea de la standarde.
  • Colectivism - Planificare - planurile sunt dezvoltate în cadrul valorilor comune utilizate pentru măsurarea și justificarea activităților din organizație; Structura organizațională subliniază grupul, echipei i se atribuie sarcini și resurse; Comandant - liderii se așteaptă loialitatea în schimbul protecției, deciziile de grup sau de sus în jos sunt norma; Coordonare - promovarea se bazează în primul rând pe vechime, managerii sunt evaluați în funcție de cât de bine se conformează normelor organizaționale sau de grup; Controlul abaterii de la standarde și așteptări este descurajat prin presiunea orientată spre grup.

Definiții

Conducere organizațională și cultură

În literatura de conducere, există o lipsă de consens cu privire la modul de definire și referire la conducerea interculturală. În studiul GLOBE, cercetătorii nu definesc în mod specific leadershipul intercultural; mai degrabă o conturează în două componente; conducerea organizațională și cultura. Autorii descriu conducerea organizațională ca „capacitatea unui individ de a influența, motiva și permite altora să contribuie la eficacitatea și succesul organizațiilor din care fac parte”. Autorii notează că nu există o definiție universală pentru cultură, dar definiția GLOBE include „motive, valori, credințe, identități și interpretări sau semnificații comune ale evenimentelor semnificative care rezultă din experiențele comune ale membrilor colectivelor și sunt transmise de-a lungul generațiilor de vârstă”.

Executiv internațional

Un alt termen pentru un lider intercultural este „executiv internațional”, definit ca „un executiv care se află într-un loc de muncă cu un anumit domeniu de aplicare internațional, indiferent dacă este într-o misiune de expatriat sau într-un loc de muncă care se ocupă mai general de probleme internaționale”.

Leadership global

Conducerea globală a fost definită ca „un proces de influențare a gândurilor, atitudinilor și comportamentelor unei comunități globale pentru a lucra împreună sinergic către o viziune și obiective comune”. Au fost identificate șase dimensiuni de bază ale competențelor unui lider global: abilități de relaționare interculturale, trăsături și valori, orientare cognitivă, expertiză globală în afaceri, expertiză globală în organizare și vizionare.

Operaționalizări

În cercetarea executivului internațional, Spreitzer și colab. (1997) au descoperit că inteligența generală, cunoștințele de afaceri, abilitățile interpersonale, angajamentul, curajul și ușurința în tratarea problemelor interculturale sunt trăsături care rezonează în toată literatura în ilustrarea unui executiv internațional de succes. Aceștia au indicat lipsa predictorilor cercetării academice ale succesului „executivului internațional”, dar sunt de acord că personalitatea deschisă, flexibilitatea, impulsul și abilitățile lingvistice contribuie la un executiv internațional de succes.

În loc să delimiteze un termen pentru lider, Rentsch, Mot și Abbe (2009) descriu o trăsătură specifică care este atribuită conducerii multiculturale cunoscută sub numele de luare a perspectivei multiculturale : capacitatea acestor lideri de a „lua perspectiva altuia în cadrul culturii culturale context, să aplice lentile culturale și să se adapteze rapid atunci când întâlnești indivizi sau grupuri din culturi necunoscute ”.

Comportamentul organizațional intercultural se referă la comportamentele generale pe care un lider intercultural ar trebui să le întruchipeze; adică „asemănări și diferențe interculturale în procesele și comportamentele la locul de muncă și dinamica interfețelor interculturale în contexte multiculturale interne și internaționale”. În afaceri internaționale, competența interculturală se referă la „eficacitatea unui individ în a folosi un set de cunoștințe, abilități și atribute personale pentru a lucra cu succes cu oameni din medii culturale naționale diferite, acasă sau în străinătate”. Accentul nu se pune aici pe dobândirea cunoștințelor, ci mai degrabă pe modul în care individul folosește cunoștințele pe care le-a dobândit deja.

Într-un studiu similar realizat de Abbe și colab. (2007), același concept de competență interculturală (denumit aici 3C), a fost găsit pentru a permite liderilor să interacționeze în orice cultură, spre deosebire de cunoștințe lingvistice și regionale, care funcționează doar în culturi specifice. 3C este dinamic și poate fi dezvoltat în timp. Autorii au stabilit trei componente ale competenței interculturale, care includ cunoașterea și cunoașterea , conștientizarea culturală, schema interculturală și complexitatea cognitivă. Abbe și colab. (2007) au descoperit că un lider va reuși să lucreze într-o altă cultură dacă sunt îndeplinite domeniile personale, profesionale și interumane.

Implicații pentru practică

Implicațiile acestei nevoi pentru liderii interculturali pot fi văzute în departamentele de resurse umane din cadrul acestor organizații globale. Există un acord puternic în toată literatura că procesul de selecție joacă un rol cheie în angajarea persoanelor care vor fi cei mai eficienți lideri interculturali. Articolele detaliază trăsăturile specifice de personalitate și diferențele individuale care promovează un leadership intercultural de calitate pentru medii multiculturale. De asemenea, toți subliniază în general nevoia de a angaja persoane care au deja o experiență internațională extinsă, dincolo de vacanța într-o anumită țară.

În plus, au fost publicate multe studii cu privire la efectul instruirii interculturale asupra succesului expatriaților . În timp ce unii nu sunt de acord și pun la îndoială eficacitatea instruirii, majoritatea autorilor indică faptul că există un factor de succes, chiar dacă minor, în formarea interculturală. Nu există dezacord cu privire la nevoia de sensibilități interculturale și abilități de comunicare; este vorba despre procesul de atingere a acestor abilități.

Spreitzer, McCall Jr., Mahoney (1997) consideră că directorii obțin aceste abilități prin învățare continuă și o serie de proiecte și experiențe diferențiate care toate duc la o cunoaștere acumulată. Mintzberg și Gosling (2002) sunt de acord că directorii învață prin experiență și observă că ajung la nivelul lor din cauza acelor experiențe. Ei adaugă că ar fi în detrimentul executivilor să-i îndepărteze de învățarea lor experiențială să-i așeze într-o sală de clasă și, în schimb, să încurajeze o tehnică de învățare care încorporează învățarea la clasă în timpul pauzelor scurte de la locul de muncă, aproximativ două săptămâni la fiecare șaisprezece luni. Hechanova și colab. (2003) adaugă că, într-o formare interculturală eficientă, oferită de multe organizații, este de fapt mai dăunătoare decât deloc.

Potrivit lui Kealey și Protheroe (1996), cele mai importante trei ingrediente pentru munca de succes în străinătate includ aptitudinile și motivațiile expatriatului și ale familiei sale imediate, aptitudinile și motivația omologilor locali și organizarea generală a proiectului. Prin urmare, în timp ce antrenamentul este important, doar o piesă din unul dintre cele trei aspecte, aptitudinile personale ale expatriaților, pot fi modificate prin antrenament.

Note

32. Kumaresan, Venkat (2019). Tatăl echipei dvs. India: BUUKS. ISBN   978-9389113891

Referințe

  • Bas, Bernard M .; Avolio, Bruce J. (1994). Îmbunătățirea eficacității organizaționale prin leadership transformațional . SALVIE. ISBN   978-0-8039-5236-2 .
  • Bass, Bernard M. (1 februarie 1997). „Paradigma leadershipului tranzacțional-transformațional transcende granițele organizaționale și naționale?”. Psiholog american . 52 (2): 130-139. doi : 10.1037 / 0003-066X.52.2.130 .
  • Zweifel, Thomas D. (2003). Culture Clash: Gestionarea echipei globale de înaltă performanță . Swiss Consulting Group, Inc. ISBN   978-1-59079-051-9 .

Vezi si