Vizualizare bazată pe resurse - Resource-based view

Parte dintr- o serie pe
Strategie
Subiecte strategice
Dimensiuni majore
Gânditori majori
Concepte
Cadre și instrumente

De vedere bazată pe resurse ( RBV ) este un cadru managerial utilizat pentru a determina resursele strategice ale unei firme pot exploata pentru a obține un avantaj competitiv durabil.

Articolul din 1994 al lui Barney „Resurse ferme și avantaj competitiv susținut” este citat pe larg ca o lucrare esențială în apariția viziunii bazate pe resurse. Cu toate acestea, unii cercetători susțin că au existat dovezi pentru o teorie fragmentară bazată pe resurse din anii 1930. RBV propune că firmele sunt eterogene, deoarece posedă resurse eterogene, ceea ce înseamnă că firmele pot avea strategii diferite, deoarece au mixuri diferite de resurse.


RBV își concentrează atenția managerială asupra resurselor interne ale firmei, într-un efort de a identifica acele active, capacități și competențe cu potențialul de a oferi avantaje competitive superioare.

Origini și fundal

În anii 1990, viziunea bazată pe resurse (cunoscută și sub numele de teoria avantajului resurselor ) a firmei a devenit paradigma dominantă în planificarea strategică. RBV poate fi văzut ca o reacție împotriva școlii de poziționare și a abordării sale oarecum prescriptive, care a concentrat atenția managerială pe considerente externe, în special structura industriei . Așa-numita școală de poziționare a dominat disciplina de-a lungul anilor 1980. În contrast, opinia bazată pe resurse a susținut că avantajul competitiv durabil derivă din dezvoltarea capacităților și resurselor superioare. Articolul din 1991 al lui Jay Barney , „Resurse ferme și avantaj competitiv susținut”, este văzut ca fiind esențial în apariția viziunii bazate pe resurse.

Un număr de savanți subliniază că o perspectivă fragmentară bazată pe resurse a fost evidentă din anii 1930, observând că Barney a fost puternic influențat de lucrările anterioare ale lui Wernerfelt, care a introdus ideea că barierele de poziționare a resurselor sunt aproximativ similare cu barierele de intrare în școala de poziționare. Alți cercetători sugerează că viziunea bazată pe resurse reprezintă o nouă paradigmă, deși are rădăcini în „teoriile economice ricardiene și penrosiene conform cărora firmele pot obține randamente supranormale durabile dacă și numai dacă au resurse superioare și resursele respective sunt protejate de unele formă de mecanism de izolare care împiedică difuzarea lor în întreaga industrie. " În timp ce influența sa exactă este dezbătută, cartea lui Edith Penrose din 1959 The Theory of the Growth of the Firm este susținută de doi cercetători ai strategiei pentru a enunța multe concepte care ar influența ulterior teoria modernă a companiei, bazată pe resurse.

RBV este o abordare interdisciplinară care reprezintă o schimbare substanțială în gândire. Viziunea bazată pe resurse este interdisciplinară în sensul că a fost dezvoltată în cadrul disciplinelor economiei, eticii, dreptului, managementului, marketingului, managementului lanțului de aprovizionare și afacerilor generale.

RBV își concentrează atenția asupra resurselor interne ale unei organizații ca mijloc de organizare a proceselor și obținerea unui avantaj competitiv. Barney a afirmat că, pentru ca resursele să dețină potențial ca surse de avantaj competitiv durabil, acestea ar trebui să fie valoroase, rare, imperfect imitabile și nu substituibile (acum cunoscute în general drept criterii VRIN ). Viziunea bazată pe resurse sugerează că organizațiile trebuie să dezvolte competențe de bază unice, specifice întreprinderii, care să le permită să depășească concurenții făcând lucrurile diferit.

Deși literatura de specialitate prezintă multe idei diferite în jurul conceptului de perspectivă resurse-avantaj, în centrul său, tema comună este că resursele firmei sunt financiare, juridice, umane, organizaționale, informaționale și relaționale; resursele sunt eterogene și imperfect mobile, iar sarcina cheie a managementului este să înțeleagă și să organizeze resurse pentru un avantaj competitiv durabil. Teoreticienii cheie care au contribuit la dezvoltarea unui corp coerent de literatură includ Jay B. Barney , George S. Day , Gary Hamel , Shelby D. Hunt , G. Hooley și CK Prahalad .

Concept

Obținerea unui avantaj competitiv durabil se află în centrul multor lucrări din domeniul managementului strategic și al marketingului strategic. Vizualizarea bazată pe resurse oferă strategiilor un mijloc de evaluare a potențialilor factori care pot fi implementați pentru a conferi un avantaj competitiv. O perspectivă cheie care rezultă din viziunea bazată pe resurse este că nu toate resursele sunt de aceeași importanță și nici nu au potențialul de a deveni o sursă de avantaj competitiv durabil. Sustenabilitatea oricărui avantaj competitiv depinde de măsura în care resursele pot fi imitate sau substituite. Barney și alții subliniază că înțelegerea relației cauzale dintre sursele de avantaj și strategiile de succes poate fi foarte dificilă în practică. Astfel, trebuie investit un efort managerial important în identificarea, înțelegerea și clasificarea competențelor de bază. În plus, conducerea trebuie să investească în învățarea organizațională pentru a dezvolta, hrăni și menține resursele și competențele cheie.

În viziunea bazată pe resurse, strategii selectează strategia sau poziția competitivă care exploatează cel mai bine resursele și capacitățile interne în raport cu oportunitățile externe. Având în vedere că resursele strategice reprezintă o rețea complexă de active și capabilități interdependente, organizațiile pot adopta multe poziții competitive posibile. Deși cercetătorii dezbate categoriile precise de poziții competitive care sunt utilizate, există un acord general, în literatura de specialitate, că viziunea bazată pe resurse este mult mai flexibilă decât abordarea prescriptivă a lui Porter pentru formularea strategiei.

Sarcinile manageriale cheie sunt:

  1. Identificați potențialele resurse cheie ale firmei.
  2. Evaluează dacă aceste resurse îndeplinesc următoarele criterii (cunoscute și ca criterii VRIN ):
    • Valoroase - permit unei firme să implementeze strategii care îi îmbunătățesc eficiența și eficacitatea.
    • Rare - nu sunt disponibile pentru alți concurenți.
    • Imparabil imperfect - nu este ușor de implementat de alții.
    • Nesubstituibil - nu poate fi înlocuit cu o altă resursă care nu este rară.
  3. Dezvoltă, alimentează și protejează resursele care trec aceste evaluări.

Definiții

Având în vedere centralitatea resurselor în ceea ce privește conferirea unui avantaj competitiv, literatura de management și marketing definește și clasifică cu atenție resursele și capacitățile.

Resurse

Barney definește resursele firmelor ca: „toate activele , capacitățile, procesele organizaționale, atributele firmelor, informațiile, cunoștințele etc. controlate de o firmă care permit companiei să concepă și să implementeze strategii care îi îmbunătățesc eficiența și eficacitatea”

Capacități

Capacitățile sunt „un tip special de resursă, în mod specific o resursă specifică de firmă netransferabilă încorporată organizațional al cărei scop este îmbunătățirea productivității celorlalte resurse deținute de firmă”.

Avantaj competitiv

Barney a definit un avantaj competitiv ca „atunci când [o firmă] este capabilă să implementeze o strategie de creare a valorii care nu este implementată simultan de niciun concurent actual sau potențial”.

Clasificarea resurselor și capacităților

Resursele bazate pe firme pot fi tangibile sau intangibile.

Resursele corporale includ: active fizice, cum ar fi resursele financiare și resursele umane, inclusiv bunuri imobiliare, utilaje pentru materii prime, instalații, inventar, mărci, brevete și mărci comerciale și numerar.
Resursele necorporale pot fi încorporate în rutine sau practici organizaționale, cum ar fi reputația, cultura, cunoștințele sau know-how-ul unei organizații, experiența acumulată, relațiile cu clienții, furnizorii sau alte părți interesate cheie.

Acestea sunt deosebit de valoroase în viziunea bazată pe resurse, deoarece oferă companiilor avantaje în utilizarea resurselor. De exemplu, brevetele fac imposibil ca alte firme să își folosească resursele în același mod, iar marca ar putea fi singurul lucru care diferențiază produsul de cel al concurentului.


Resursele și capacitățile pot fi, de asemenea, intraorganizaționale sau interorganizaționale :

În timp ce cercetătorii RBV s-au concentrat în mod tradițional pe resursele și capacitățile intraorganizaționale, cercetările recente indică importanța rutinelor interorganizaționale. Rutinele dintre organizații și capacitatea de a gestiona relațiile interorganizaționale pot îmbunătăți performanța. Astfel de capabilități de colaborare sunt, în special, susținute de capabilități de proiectare a contractelor. O utilizare eficientă a contractelor în gestionarea relațiilor interorganizaționale poate facilita transferul de informații, poate spori învățarea organizațională și poate contribui la dezvoltarea capitalului relațional.


Resursele sunt împărțite în două ipoteze critice:

Eterogen : presupunerea că fiecare companie are abilități, capacități, structură, resurse diferite și care face ca fiecare companie să fie diferită. Datorită diferitelor forme de angajare și a cantității de resurse, organizațiile pot concepe diferite strategii care promovează competitivitatea pe piață.
Imobil : presupunerea care se bazează pe resursele pe care o organizație le deține nu sunt mobile, cu alte cuvinte, cel puțin pe termen scurt, nu pot fi transferate de la o companie la alta. Companiile cu greu pot obține resursele imobile ale concurenților lor, deoarece aceste resurse au o valoare importantă pentru companii.

RBV și formularea strategiei

Se spune că firmele care dețin o resursă sau un amestec de resurse rare în rândul concurenților au un avantaj comparativ. Acest avantaj comparativ permite firmelor să producă oferte de marketing care sunt (a) percepute ca având o valoare superioară sau (b) pot fi produse la costuri mai mici. Prin urmare, un avantaj comparativ în resurse poate duce la un avantaj competitiv în poziția de piață.

În viziunea bazată pe resurse, strategii selectează strategia sau poziția competitivă care exploatează cel mai bine resursele și capacitățile interne în raport cu oportunitățile externe. Având în vedere că resursele strategice reprezintă o rețea complexă de active și capabilități interdependente, organizațiile pot adopta multe poziții competitive posibile. Deși cercetătorii dezbate categoriile precise de poziții competitive care sunt utilizate, există un acord general, în literatura de specialitate, că viziunea bazată pe resurse este mult mai flexibilă decât abordarea prescriptivă a lui Porter pentru formularea strategiei. Hooley și colab. sugerează următoarea clasificare a pozițiilor competitive:

  • Poziționarea prețului
  • Poziționare de calitate
  • Poziționarea inovației
  • Poziționarea serviciului
  • Poziționarea beneficiilor
  • Poziționare personalizată (marketing one-to-one)

Vizualizare strategică bazată pe valoare

Pe lângă vizualizările bazate pe resurse, vizualizările bazate pe valoare oferă o modalitate suplimentară de a crea legături de management organizațional între angajații unei companii, pe baza valorilor și convingerilor lor de bază.

Pașii către o viziune strategică bazată pe valori sunt:

  • Valori fundamentale sau credințe
  • Practici de management al proiectării care reflectă și întruchipează aceste valori
  • Folosiți-le pentru a construi capabilități de bază
  • Inventați o strategie care să fie în concordanță cu valorile și care utilizează capacitățile de a concura în moduri noi și neobișnuite
  • Rolul conducerii superioare

Principalul motiv pentru acești pași alternativi pentru vizualizarea strategiei este de a oferi o metodă care se concentrează pe valorile practicilor de management, mai degrabă decât pe o strategie bazată doar pe resurse.

Critici

O serie de critici la adresa RBV au fost citate pe scară largă și sunt după cum urmează:

  • RBV este tautologic
  • Configurațiile de resurse diferite pot genera aceeași valoare pentru firme și, prin urmare, nu ar fi un avantaj competitiv
  • Rolul piețelor produselor este subdezvoltat în argument
  • Teoria are implicații prescriptive limitate.

Alte critici includ:

  • Eșecul de a lua în considerare factorii din jurul resurselor; adică o presupunere că există pur și simplu, mai degrabă decât o investigație critică a modului în care sunt dobândite sau dezvoltate capabilitățile cheie.
  • Este probabil dificil (dacă nu chiar imposibil) să găsești o resursă care să satisfacă toate criteriile VRIN ale lui Barney.
  • Presupunerea că o firmă poate fi profitabilă pe o piață extrem de competitivă, atâta timp cât poate exploata resurse avantajoase, nu este întotdeauna adevărată. Acesta ignoră factorii externi care privesc industria în ansamblu; Ar trebui să fie luată în considerare și analiza structurii industriei purtătorului .

Vezi si

Referințe

Lecturi suplimentare