Psihologie industrială și organizațională - Industrial and organizational psychology

Psihologia industrială și organizațională ( psihologia IO), cunoscută și sub numele de psihologia muncii, psihologia organizațională sau psihologia muncii și organizațională; este o subdisciplină aplicată în cadrul psihologiei . Psihologia industrială, a muncii și organizațională (IWO) este termenul global mai larg pentru domeniu la nivel internațional. Ca subdisciplină aplicată, psihologii IO sunt implicați atât în cercetarea științifică, cât și în practică. Domeniul se concentrează dublu pe eficiența angajaților / performanța la locul de muncă și pe sănătatea / bunăstarea angajaților

Disciplina este știința comportamentului uman legat de muncă. Aplică teorii și principii psihologice organizațiilor și indivizilor din cadrul acestora, precum și interfața individuală a vieții profesionale . Psihologii industriali și organizaționali sunt instruiți în modelul savant-practicant . Acestea contribuie la succesul unei organizații prin îmbunătățirea performanței, motivația , satisfacția de locuri de muncă , precum și securitatea și sănătatea în muncă , precum și în general sănătatea și bunăstarea angajaților săi. Aceasta include interfața muncă-non-muncă, cum ar fi tranziția într-o carieră, pensionare și conflict și echilibru între muncă și familie . Un psiholog IO efectuează cercetări privind comportamentele și atitudinile angajaților și modul în care acestea pot fi îmbunătățite prin practici de angajare, programe de instruire, feedback și sisteme de management.

Psihologia IO este una dintre cele 17 specialități profesionale recunoscute de către American Psychological Association (APA). Este reprezentată de Divizia 14 a APA și este cunoscută în mod oficial ca Societatea pentru Psihologie Industrială și Organizațională (SIOP). Societăți similare de psihologie IO pot fi găsite în multe țări.

Internaţional

Psihologia IO este un domeniu internațional care poate fi găsit în întreaga lume industrializată. În America de Nord se folosește termenul IO; în Regatul Unit, domeniul este psihologia muncii. Psihologia ocupațională în Marea Britanie este unul dintre cele nouă „titluri protejate” din cadrul profesiei „psiholog practicant” reglementat de Consiliul pentru profesii din domeniul sănătății și îngrijirii . În Marea Britanie, programele postuniversitare în psihologie, inclusiv psihologia muncii, sunt acreditate de British Psychological Society .

În Australia, titlul de psiholog organizațional este protejat de lege și este reglementat de Agenția Australiană pentru Reglementarea Profesioniștilor în Sănătate (AHPRA). Psihologia organizațională este una dintre cele nouă domenii de aprobare de specialitate pentru practica psihologiei din Australia.

În Europa, cineva cu un certificat de specialitate EuroPsy în psihologia muncii și organizațională este un psiholog complet calificat și un specialist în domeniul psihologiei muncii. Psihologii industriali și organizaționali care ating standardul EuroPsy sunt înregistrați în Registrul psihologilor europeni, iar psihologia industrială și organizațională este una dintre cele trei specializări principale de psihologie din Europa.

În Africa de Sud, psihologia industrială este o categorie de înregistrare pentru profesia de psiholog, astfel cum este reglementată de Health Professions Council of South Africa (HPCSA).

Privire de ansamblu istorică

Dezvoltarea istorică a psihologiei IO a fost paralelă în SUA, Marea Britanie, Australia, Germania, Olanda și țările din Europa de Est, cum ar fi România. Rădăcinile psihologiei IO datează aproape de la începutul psihologiei ca știință, când Wilhelm Wundt a fondat unul dintre primele laboratoare psihologice în 1879 la Leipzig, Germania. La mijlocul anilor 1880, Wundt a format doi psihologi, Hugo Münsterberg și James McKeen Cattell , care au avut o influență majoră asupra apariției psihologiei IO. Primul Război Mondial a fost un impuls pentru dezvoltarea domeniului simultan în Marea Britanie și SUA.

În loc să vadă diferențele de performanță ca „erori” umane, Cattell a fost unul dintre primii care a recunoscut importanța diferențelor dintre indivizi ca o modalitate de a înțelege mai bine comportamentul la locul de muncă. Walter Dill Scott , care a fost contemporan cu Cattell, a fost ales președinte al Asociației Americane de Psihologie (APA) în 1919, a fost, fără îndoială, cel mai proeminent psiholog IO al timpului său. Scott, împreună cu Walter Van Dyke Bingham , au lucrat la Institutul de Tehnologie Carnegie , dezvoltând metode pentru selectarea și instruirea personalului de vânzări.

Latura „industrială” a psihologiei IO a luat naștere în cercetarea diferențelor individuale, evaluarea și predicția performanței muncii. Psihologia industrială s-a cristalizat în timpul Primului Război Mondial . Ca răspuns la necesitatea de a repartiza rapid noi trupe la datorie. Scott și Bingham s-au oferit voluntari pentru a ajuta la testarea și plasarea a peste un milion de recruți de armată. În 1917, împreună cu alți psihologi proeminenți, au adaptat un test de inteligență binecunoscut, Stanford – Binet , care a fost conceput pentru a testa o persoană la un moment dat, pentru a-l face potrivit pentru testarea de grup. Noul test s-a numit Armata Alfa . După război, baza industrială în creștere din SUA a fost o sursă de impuls pentru ceea ce se numea atunci psihologie industrială. Industria privată și-a propus să imite testarea cu succes a personalului armatei. Testarea abilității mentale a devenit curând banală în mediul de lucru.

Latura „organizațională” a domeniului a fost axată pe comportamentul angajaților, sentimentele și bunăstarea. În timpul primului război mondial, cu interesul guvernului britanic în productivitatea lucrătorilor în fabricile de muniții, Charles Myers a studiat oboseala și bunăstarea lucrătorilor. După război, Elton Mayo a constatat că perioadele de odihnă au îmbunătățit moralul și au redus cifra de afaceri într-o fabrică textilă din Philadelphia. Ulterior s-a alăturat studiilor în desfășurare Hawthorne , unde a devenit interesat de modul în care emoțiile lucrătorilor și relațiile informale au afectat productivitatea. Rezultatele acestor studii au introdus mișcarea relațiilor umane .

Al doilea război mondial a adus un interes reînnoit pentru testarea abilităților (pentru a plasa cu precizie recruții în noi locuri de muncă militare avansate din punct de vedere tehnologic), introducerea centrului de evaluare și preocuparea cu moralul și oboseala în lucrătorii din industria de război. În anii 1960, Arthur Kornhauser a examinat impactul asupra productivității angajării lucrătorilor instabili mintal. Kornhauser a examinat, de asemenea, legătura dintre condițiile de muncă industriale și sănătatea mintală a lucrătorilor, precum și influența asupra vieții personale a lucrătorului de a avea un loc de muncă nesatisfăcător. Zickar a menționat că majoritatea contemporanilor IO ai lui Kornhauser erau în favoarea conducerii, iar Kornhauser era în mare parte singur în interesul său de a proteja muncitorii. Vinchur și Koppes (2010) au observat că interesul pe scară largă pentru stresul la locul de muncă este o dezvoltare relativ recentă (p. 22).

Divizia de psihologie industrială a fostei Asociații Americane de Psihologie Aplicată a devenit o divizie în cadrul APA, devenind Divizia 14 a APA. A fost numită inițial Divizia de Psihologie Industrială și de Afaceri. În 1962, numele a fost schimbat în Divizia de Psihologie Industrială. În 1973, a fost redenumit din nou, de această dată în Divizia de Psihologie Industrială și Organizațională. În 1982, unitatea a devenit mai independentă de APA, iar numele său a fost schimbat din nou, de data aceasta în Societatea pentru Psihologie Industrială și Organizațională .

Schimbarea numelui diviziunii de la „psihologia industrială” la „psihologia industrială și organizațională” a reflectat schimbarea în activitatea psihologilor industriali care abordaseră inițial comportamentul muncii din perspectiva individuală, examinând performanța și atitudinile lucrătorilor individuali. Munca lor a devenit mai largă. Comportamentul de grup la locul de muncă a devenit un subiect demn de studiu. Accentul pus pe „organizațional” a subliniat faptul că, atunci când o persoană se alătură unei organizații (de exemplu, organizația care l-a angajat), va fi expus unui scop comun și a unui set comun de proceduri de operare. În anii 1970 în Marea Britanie, referințele la psihologia ocupațională au devenit mai frecvente decât psihologia IO.

Potrivit lui Bryan și Vinchur, „în timp ce psihologia organizațională a crescut în popularitate prin [anii 1960 și 1970], cercetarea și practica în domeniile tradiționale ale psihologiei industriale au continuat, în primul rând conduse de legislația în materie de muncă și jurisprudență”. S-a pus accent pe corectitudine și validitate în eforturile de selecție, precum și în analizele posturilor care au stat la baza instrumentelor de selecție. De exemplu, psihologia IO a arătat un interes crescut pentru scările de rating ancorate comportamental . Ce critici au existat asupra psihologiei IO au acuzat disciplina că răspunde doar la preocupările conducerii.

Din anii 1980 până în 2010, au avut loc alte schimbări în psihologia IO. Cercetătorii au adoptat din ce în ce mai mult o abordare pe mai multe niveluri, încercând să înțeleagă fenomenele comportamentale atât de la nivelul organizației, cât și de la nivelul lucrătorului individual. A existat, de asemenea, un interes crescut pentru nevoile și așteptările angajaților ca indivizi. De exemplu, a pus accentul pe justiția organizațională și pe contractul psihologic, precum și preocupările mai tradiționale de selecție și formare. Au fost adoptate inovații metodologice (de exemplu, metaanalize , modelarea ecuațiilor structurale ). Odată cu adoptarea Legii americane cu dizabilități în 1990 și a legislației paralele în alte părți ale lumii, psihologia IO a văzut un accent sporit asupra „corectitudinii în deciziile personalului”. Cercetarea de formare s-a bazat tot mai mult pe progresele în psihologia educației și știința cognitivă .

Metode de cercetare

După cum s-a descris mai sus, psihologii IO sunt instruiți în modelul om de știință-practicant . Psihologii IO se bazează pe o varietate de metode pentru a efectua cercetări organizaționale. Proiectele de studiu utilizate de psihologii IO includ sondaje , experimente , cvasi-experimente și studii observaționale . Psihologii IO se bazează pe diverse surse de date, inclusiv judecăți umane, baze de date istorice, măsuri obiective ale performanței muncii (de exemplu, volumul vânzărilor) și chestionare și sondaje. Au fost dezvoltate măsuri fiabile, cu dovezi clare de validitate a constructului, pentru a evalua o mare varietate de constructe relevante pentru locuri de muncă.

Cercetătorii IO folosesc metode statistice cantitative. Metodele cantitative utilizate în psihologia IO includ corelația , regresia multiplă și analiza varianței . Metodele statistice mai avansate utilizate în cercetarea IO includ regresia logistică , modelarea ecuațiilor structurale și modelarea liniară ierarhică (HLM; cunoscută și sub numele de modelare pe mai multe niveluri ). Cercetarea IO a folosit, de asemenea, meta-analiza . Psihologi IO folosesc , de asemenea , psihometrice metode , inclusiv metode asociate cu teoria clasică de testare , teoria generalizabilitatea și teoria răspunsului element (IRT).

Psihologii IO au folosit și metode calitative , care implică în mare măsură focus grupuri , interviuri și studii de caz . Psihologii IO care desfășoară cercetări privind cultura organizațională au folosit tehnici etnografice și observarea participanților . O tehnică calitativă asociată cu psihologia IO este Flanagan's Critical Incident Technique . Psihologii IO folosesc și metode cantitative și calitative. I / o psihologi care s-au aliniat cu domeniul emergent al psihologiei sănătății în muncă au combinat și coordonat metode cantitative și calitative într-un singur studiu.

Subiecte

Analiza jobului

Analiza locurilor de muncă cuprinde o serie de metode diferite, inclusiv, dar nu limitat la, interviuri, chestionare, analiza sarcinilor și observare. Aceasta implică în primul rând colectarea sistematică de informații despre un loc de muncă. O analiză a postului orientată spre sarcini implică o examinare a îndatoririlor, sarcinilor și / sau competențelor cerute de postul evaluat. În schimb, o analiză a muncii orientată către lucrător implică o examinare a cunoștințelor, abilităților, abilităților și a altor caracteristici (KSAO) necesare pentru îndeplinirea cu succes a muncii. Informațiile obținute din analizele de locuri de muncă sunt utilizate în mai multe scopuri, inclusiv crearea de proceduri de selecție relevante pentru locuri de muncă, evaluări ale performanței și criteriile de care au nevoie și dezvoltarea de programe de formare.

Recrutarea și selecția personalului

Psihologii IO lucrează de obicei cu specialiști în resurse umane pentru a proiecta (a) procese de recrutare și (b) sisteme de selecție a personalului. Recrutarea personalului este procesul de identificare a candidaților calificați în forța de muncă și de a-i determina să aplice pentru locuri de muncă în cadrul unei organizații. Procesele de recrutare a personalului includ dezvoltarea de anunțuri de locuri de muncă, plasarea de reclame, definirea calificărilor cheie pentru solicitanți și examinarea solicitanților necalificați.

Selecția personalului este procesul sistematic de angajare și promovare a personalului. Sistemele de selecție a personalului utilizează practici bazate pe dovezi pentru a determina candidații cei mai calificați. Selecția personalului implică atât persoanele nou angajate, cât și persoanele care pot fi promovate din cadrul organizației. Instrumentele comune de selecție includ teste de abilități (de exemplu, cognitive, fizice sau psiho-motorii), teste de cunoștințe, teste de personalitate , interviuri structurate , colectarea sistematică de date biografice și mostre de lucru. Psihologii IO trebuie să evalueze dovezi cu privire la măsura în care instrumentele de selecție prezic performanța la locul de muncă.

Procedurile de selecție a personalului sunt de obicei validate, adică se arată că sunt relevante pentru selecția personalului, utilizând unul sau mai multe dintre următoarele tipuri de validitate: validitatea conținutului , validitatea constructului și / sau validitatea legată de criteriu . Psihologii IO trebuie să respecte standardele profesionale în eforturile de selecție a personalului. SIOP ( de exemplu, Principiile de validare și utilizarea procedurilor de selecție a personalului ) și AAP , împreună cu Consiliul Național de Măsurare în Educație ( de exemplu, standarde pentru testarea educațională și psihologică sunt surse ale acestor standarde. Oportunități egale de angajare Comisiei e orientări uniforme sunt influent, de asemenea, în orientarea deciziilor de selecție a personalului.

O meta-analiză a metodelor de selecție a constatat că abilitatea mentală generală a fost cel mai bun predictor general al performanței la locul de muncă și al realizării în formare.

Evaluarea / gestionarea performanței

Evaluarea performanței sau evaluarea performanței este procesul în care comportamentele și rezultatele la locul de muncă ale unei persoane fizice sau ale unui grup sunt evaluate în raport cu așteptările managerilor și ale celorlalți pentru locul de muncă. Evaluarea performanței este frecvent utilizată în deciziile de promovare și compensare, pentru a ajuta la proiectarea și validarea procedurilor de selecție a personalului și pentru managementul performanței. Managementul performanței este procesul de furnizare a feedback-ului privind performanța în raport cu așteptările și informații relevante pentru îmbunătățire (de exemplu, coaching, mentorat). Managementul performanței poate include, de asemenea, documentarea și urmărirea informațiilor de performanță în scopuri de evaluare organizațională.

Un psiholog IO ar folosi în mod obișnuit informații din analiza postului pentru a determina dimensiunile de performanță ale postului și apoi ar construi o scară de evaluare pentru a descrie fiecare nivel de performanță pentru locul de muncă. Adesea, psihologul IO ar fi responsabil pentru instruirea personalului organizațional cum să utilizeze instrumentul de evaluare a performanței, inclusiv modalități de a minimiza prejudecățile atunci când se utilizează scara de evaluare și cum să ofere feedback de performanță eficient.

Evaluare individuală și psihometrie

Evaluarea individuală implică măsurarea diferențelor individuale . Psihologii IO efectuează evaluări individuale pentru a evalua diferențele dintre candidații la angajare, precum și diferențele dintre angajați. Construcțiile măsurate se referă la performanța postului. În cazul candidaților la angajare, evaluarea individuală face adesea parte din procesul de selecție a personalului. Aceste evaluări pot include teste scrise, teste de aptitudine, teste fizice, teste psiho-motorii, teste de personalitate , teste de integritate și fiabilitate, probe de lucru, simulări și centre de evaluare .

Sănătate și bunăstare la locul de muncă

Un accent major pe domeniul IO este sănătatea, siguranța și bunăstarea angajaților. Subiectele includ accidentele de muncă și leziunile asociate, tulburările musculo-scheletice , stresul ocupațional și violența la locul de muncă , toate acestea fiind subiecte din domeniul interdisciplinar asociat al psihologiei sănătății ocupaționale .

Stresul profesional

Există multe caracteristici ale muncii care pot fi stresante pentru angajați. Cercetările au identificat o serie de factori de stres (condiții de mediu la locul de muncă) care contribuie la tulpini (reacții adverse comportamentale, emoționale, fizice și psihologice). Stresul profesional poate avea implicații asupra performanței organizaționale din cauza emoțiilor pe care le provoacă stresul la locul de muncă. De exemplu, un factor de stres la locul de muncă, cum ar fi conflictul cu un supraveghetor, poate precipita furia care, la rândul său, motivează comportamente contraproductive la locul de muncă. O serie de modele proeminente de stres la locul de muncă au fost dezvoltate pentru a explica procesul de stres al locului de muncă, inclusiv modelul de potrivire persoană-mediu (PE) , care a fost dezvoltat de psihologii sociali ai Universității din Michigan, precum și controlul cererii (sprijin) și efortul -modele de dezechilibru de recompensă , care au fost dezvoltate de sociologi.

Cercetările au examinat, de asemenea, stresul ocupațional în anumite ocupații, inclusiv polițiști, medici generaliști și dentiști. O altă preocupare a fost relația dintre stresul profesional și viața de familie. Alți cercetători IO au examinat diferențele de gen în stilul de conducere, stresul și încordarea locurilor de muncă în contextul industriilor dominate de bărbați și femei și al problemelor legate de șomaj. Stresul profesional a fost, de asemenea, legat de lipsa de potrivire între oameni și locurile lor de muncă.

Siguranta ocupationala

Accidentele și siguranța la locul de muncă sunt importante din cauza rănilor grave și a deceselor care sunt prea frecvente. Cercetările au legat accidentele de factori psihosociali la locul de muncă, inclusiv suprasolicitarea care duce la oboseală , violență la locul de muncă și schimburi de noapte de lucru. „Auditurile de stres” pot ajuta organizațiile să rămână conforme cu diferitele reglementări de siguranță în muncă. Pericolele psihosociale pot afecta tulburările musculo-scheletice . Un factor psihosocial legat de riscul de accident este climatul de siguranță, care se referă la percepțiile angajaților cu privire la măsura în care organizația lor de muncă acordă prioritate siguranței. În schimb, climatul de securitate psihosocială se referă la „politicile, practicile și procedurile” conducerii care vizează protejarea sănătății psihologice a lucrătorilor. Cercetările privind conducerea în materie de siguranță sunt, de asemenea, relevante pentru înțelegerea performanței în materie de siguranță a angajaților. Cercetările sugerează că leadershipul transformațional orientat spre siguranță este asociat cu un climat pozitiv de siguranță și practici sigure ale lucrătorilor.

Bullying, agresiune și violență la locul de muncă

Psihologii IO sunt preocupați de subiectele legate de agresiunea la locul de muncă, agresivitatea și violența. De exemplu, cercetările IO au constatat că expunerea la violența la locul de muncă a provocat gândirea rumegătoare. Gândirea rumegătoare este asociată cu o bunăstare slabă. Cercetările au descoperit că comportamentul agresiv interpersonal este asociat cu o performanță mai slabă a echipei.

Relația dintre psihologia IO și psihologia sănătății ocupaționale

O nouă disciplină, psihologia sănătății muncii (OHP), a apărut atât din psihologia sănătății și psihologia IO, cât și din medicina muncii . OHP se preocupă de domenii precum impactul stresorilor ocupaționali asupra sănătății mintale și fizice, impactul asupra sănătății șomajului involuntar , violenței și agresiunii la locul de muncă, factorii psihosociali care influențează riscul și siguranța accidentelor, echilibrul muncii-familie și intervențiile concepute pentru a îmbunătăți / proteja sănătatea lucrătorilor. Spector a observat că una dintre problemele cu care s-au confruntat psihologii IO la sfârșitul secolului al ^XX- lea, care erau interesați de sănătatea oamenilor muncii, era rezistența pe teren la publicarea de lucrări despre sănătatea lucrătorilor. In 21 ^st secol, mai mulți psihologi IO unit cu colegii lor OHP de la alte discipline în cercetarea de muncă și de sănătate.

Proiectarea lucrărilor

Proiectarea lucrărilor se referă la „conținutul și organizarea sarcinilor, activităților, relațiilor și responsabilităților de muncă ale cuiva”. Cercetările au demonstrat că proiectarea muncii are implicații importante pentru angajații individuali (de exemplu, nivelul de angajare, încordarea locului de muncă, șansa de accidentare), echipele (de exemplu, cât de eficient își coordonează echipele activitățile), organizațiile (de exemplu, productivitatea, siguranța, eficiența) ținte) și societate (de exemplu, dacă o națiune folosește abilitățile populației sale sau promovează îmbătrânirea eficientă).

Psihologii IO revizuiesc sarcinile de serviciu, relațiile și modul de gândire al individului despre munca lor pentru a se asigura că rolurile lor sunt semnificative și motivante, creând astfel o productivitate mai mare și o satisfacție la locul de muncă. Intervențiile deliberate care vizează modificarea proiectării lucrărilor sunt uneori denumite reproiectare a lucrărilor. Astfel de intervenții pot fi inițiate de conducerea unei organizații (de exemplu, rotația locurilor de muncă , extinderea locurilor de muncă , îmbogățirea locurilor de muncă ) sau de către lucrătorii individuali (de exemplu, elaborarea locurilor de muncă , inovarea rolurilor, idealuri idiosincrazice).

Remunerarea și compensarea

Compensația include salariile sau salariile, bonusurile, contribuțiile la pensie / pensionare și beneficiile angajaților care pot fi convertite în numerar sau înlocuirea cheltuielilor de trai. Psihologilor IO li se poate cere să efectueze o evaluare a postului în scopul determinării nivelurilor și intervalelor de compensare. Psihologii IO pot servi, de asemenea, ca martori experți în cazurile de discriminare salarială, atunci când angajații pretind diferențe în ceea ce privește plata pentru o muncă similară.

Instruire și evaluare a instruirii

Instruirea implică predarea sistematică a abilităților, conceptelor sau atitudinilor care au ca rezultat îmbunătățirea performanței într-un alt mediu. Deoarece mulți oameni angajați pentru o slujbă nu sunt deja versați în toate sarcinile pe care le solicită slujba, poate fi necesară pregătire pentru a ajuta individul să îndeplinească slujba în mod eficient. Dovezile indică faptul că instruirea este adesea eficientă și că are succes în ceea ce privește vânzările nete mai mari și rentabilitatea brută pe angajat.

Similar cu managementul performanței (a se vedea mai sus), un psiholog IO ar folosi o analiză a locurilor de muncă în concordanță cu aplicarea principiilor de proiectare a instruirii pentru a crea un program eficient de formare. Un program de formare va include probabil o evaluare sumativă la încheierea sa, pentru a se asigura că stagiarii au îndeplinit obiectivele de formare și pot îndeplini sarcinile de lucru țintă la un nivel acceptabil. Programele de instruire includ adesea evaluări formative pentru a evalua efectul instruirii pe măsură ce se desfășoară instruirea. Evaluările formative pot fi utilizate pentru localizarea problemelor în procedurile de instruire și pentru a ajuta psihologii IO să facă ajustări corective în timp ce instruirea este în curs.

Fundația pentru programele de formare este învățarea . Rezultatele învățării pot fi organizate în trei mari categorii: rezultate cognitive, bazate pe abilități și afective. Instruirea cognitivă are ca scop insuflarea de cunoștințe declarative sau cunoașterea regulilor, faptelor și principiilor (de exemplu, instruirea ofițerilor de poliție acoperă legile și procedurile judiciare). Instruirea bazată pe competențe își propune să transmită cunoștințe procedurale (de exemplu, abilități necesare pentru a utiliza un instrument special) sau abilități tehnice (de exemplu, înțelegerea funcționării programului software). Pregătirea afectivă se referă la învățarea indivizilor să dezvolte atitudini sau credințe specifice care predispun cursanții să se comporte într-un anumit mod (de exemplu, arată angajamentul față de organizație, apreciază diversitatea).

O evaluare a nevoilor , o analiză a obiectivelor corporative și individuale, este adesea efectuată înainte de dezvoltarea unui program de formare. În plus, este necesară o analiză atentă a nevoilor pentru a dezvolta o înțelegere sistematică a locului în care este necesară formarea, a ceea ce ar trebui predat și a cine va fi instruit. O analiză a necesităților de formare implică de obicei un proces în trei pași care include analiza organizațională , analiza sarcinilor și analiza persoanei .

O analiză organizațională este o examinare a obiectivelor și resurselor organizaționale, precum și a mediului organizațional. Rezultatele unei analize organizaționale ajută la determinarea direcției în care ar trebui direcționată instruirea. Analiza identifică nevoile de instruire ale diferitelor departamente sau subunități. Evaluează sistematic managerul, colegii și suportul tehnologic pentru transferul de formare . O analiză organizațională ia în considerare și climatul organizației și subunitățile acesteia. De exemplu, dacă un climat pentru siguranță este subliniat în întreaga organizație sau în subunitățile organizației (de exemplu, producție), atunci nevoile de formare vor reflecta probabil un accent pe siguranță. O analiză a sarcinilor folosește rezultatele unei analize a posturilor pentru a determina ce este necesar pentru performanța de succes a postului, contribuind la conținutul instruirii. Cu organizațiile care încearcă tot mai mult să identifice „competențele de bază” care sunt necesare pentru toate locurile de muncă, analiza sarcinilor poate include și o evaluare a competențelor. O analiză a persoanei identifică ce persoane din cadrul unei organizații ar trebui să primească instruire și ce fel de instrucțiuni au nevoie. Nevoile angajaților pot fi evaluate folosind o varietate de metode care identifică punctele slabe pe care instruirea le poate aborda.

Motivația la locul de muncă

Motivația muncii reflectă energia pe care o aplică un individ „pentru a iniția un comportament legat de muncă și pentru a-i determina forma, direcția, intensitatea și durata” Înțelegerea a ceea ce motivează angajații unei organizații este esențială pentru psihologia IO. Motivația este considerată, în general, ca o construcție teoretică care alimentează comportamentul. Un stimulent este o recompensă anticipată despre care se crede că înclină o persoană să se comporte într-un anumit mod. Motivația variază între indivizi. Studiind influența sa asupra comportamentului, acesta trebuie examinat împreună cu abilitățile și influențele de mediu. Datorită rolului motivației în influențarea comportamentului și performanței la locul de muncă, multe organizații structurează mediul de lucru pentru a încuraja comportamentele productive și a descuraja comportamentele neproductive.

Motivația implică trei procese psihologice: excitare, direcție și intensitate. Excitare este ceea ce inițiază acțiunea. Este adesea alimentat de nevoia sau dorința unei persoane pentru ceva care lipsește din viața sa, total sau parțial. Direcția se referă la calea pe care o iau angajații în realizarea obiectivelor pe care și le-au stabilit. Intensitatea este cantitatea de energie a angajaților în performanța de lucru orientată spre obiective. Nivelul de intensitate reflectă adesea importanța și dificultatea obiectivului. Aceste procese psihologice implică patru factori. În primul rând, motivația servește pentru a direcționa atenția, concentrându-se pe anumite probleme, oameni, sarcini etc. În al doilea rând, servește pentru a stimula efortul. În al treilea rând, motivația influențează persistența. În cele din urmă, motivația influențează alegerea și aplicarea strategiilor legate de sarcini.

Clima organizațională

Clima organizațională este percepția angajaților despre ceea ce este important într-o organizație, adică ce comportamente sunt încurajate versus descurajate. Poate fi evaluat la angajați individuali (percepții climatice) sau mediat între grupuri de angajați dintr-un departament sau organizație (climat organizațional). Climele se concentrează de obicei pe rezultatele specifice ale angajaților sau pe ceea ce se numește „climat pentru ceva”. Există mai mult de o duzină de tipuri de climat care au fost evaluate și studiate. Unele dintre cele mai populare includ:

Clima serviciului pentru clienți : accentul pus pe furnizarea unui serviciu bun. S-a demonstrat că se referă la performanța serviciilor angajaților.

Climatul diversității: măsura în care organizațiile apreciază diferențele dintre angajați și se așteaptă ca angajații să trateze pe toată lumea cu respect. A fost legată de satisfacția la locul de muncă .

Clima de siguranță psihosocială: astfel de climă îi face pe angajați să sublinieze siguranța psihologică, ceea ce înseamnă că oamenii se simt liberi să fie ei înșiși și să-și exprime părerile fără teama de a fi criticați sau ridiculizați.

Clima de siguranță : astfel de organizații subliniază siguranța și au mai puține accidente și răni.

Clima privește politicile și practicile organizaționale care încurajează sau descurajează comportamentele specifice ale angajaților. Percepțiile comune asupra a ceea ce subliniază organizația (climatul organizațional) fac parte din cultura organizațională, dar cultura se referă mult mai mult decât percepțiile comune, așa cum este discutat în secțiunea următoare.

Cultura organizationala

Deși nu există o definiție universală pentru cultura organizațională, o înțelegere colectivă împărtășește următoarele ipoteze:

... că sunt legate de istorie și tradiție, au o oarecare profunzime, sunt greu de înțeles și de explicat și trebuie interpretate; că sunt colective și împărtășite de membrii grupurilor și, în primul rând, de natură ideatică, având legătură cu valori, înțelegeri, credințe, cunoștințe și alte intangibile; și că sunt holistice și subiective mai degrabă decât strict raționale și analitice.

S-a demonstrat că cultura organizațională afectează rezultatele organizaționale importante, cum ar fi performanța, atracția, recrutarea, păstrarea, satisfacția angajaților și bunăstarea angajaților. Există trei niveluri ale culturii organizaționale: artefacte, valori comune și credințe și presupuneri de bază. Artefactele cuprind componentele fizice ale organizației care transmit semnificația culturală. Valorile partajate sunt preferințele indivizilor cu privire la anumite aspecte ale culturii organizației (de exemplu, loialitate, servicii pentru clienți). Convingerile și ipotezele de bază includ impresiile indivizilor despre încrederea și susținerea unei organizații și sunt adesea adânc înrădăcinate în cultura organizației.

Pe lângă o cultură generală, organizațiile au și subculturi. Subculturile pot fi departamentale (de exemplu, diferite unități de lucru) sau definite prin distincție geografică. Deși nu există un singur „tip” de cultură organizațională, unii cercetători au dezvoltat modele pentru a descrie diferite culturi organizaționale.

Comportamentul de grup

Comportamentul de grup implică interacțiunile dintre indivizi într-un colectiv. Indivizilor opinii , atitudini și adaptări afectează comportamentul de grup, cu un comportament de grup , la rândul său afectează aceste avize, etc. Interacțiunile sunt considerate a îndeplini o anumită satisfacție este nevoie într - o persoană care face parte din colectiv. Un domeniu specific al cercetării IO în comportamentul grupului este dinamica echipei și eficacitatea echipei.

Eficacitatea echipei

Organizațiile organizează deseori echipe, deoarece echipele pot realiza o cantitate mult mai mare de muncă într-o perioadă scurtă de timp decât poate realiza o persoană. Cercetările IO au examinat daunele provocate de agresiunea la locul de muncă asupra performanței echipei.

Compoziția echipei

Compoziția echipei sau configurarea cunoștințelor, abilităților, abilităților și altor caracteristici ale membrilor echipei influențează fundamental munca în echipă. Compoziția echipei poate fi luată în considerare în selectarea și gestionarea echipelor pentru a crește probabilitatea de succes a echipei. Pentru a obține rezultate de înaltă calitate, echipele construite cu membri cu niveluri de calificare mai ridicate sunt mai susceptibile de a fi eficiente decât echipele construite în jurul membrilor care au abilități mai mici; echipele care includ membri cu o diversitate de abilități sunt, de asemenea, susceptibile de a prezenta performanțe îmbunătățite ale echipei. Membrii echipei ar trebui să fie, de asemenea, compatibili în ceea ce privește trăsăturile de personalitate, valorile și stilurile de lucru. Există dovezi substanțiale că trăsăturile și valorile personalității pot modela natura muncii în echipă și pot influența performanța echipei.

Proiectarea sarcinilor echipei

O întrebare fundamentală în proiectarea sarcinilor echipei este dacă o sarcină este sau nu adecvată pentru o echipă. Acele sarcini care necesită o muncă preponderent independentă sunt lăsate cel mai bine în sarcina indivizilor, iar sarcinile echipei ar trebui să includă acele sarcini care constau în principal din muncă interdependentă. Atunci când o sarcină dată este adecvată pentru o echipă, proiectarea sarcinilor poate juca un rol cheie în eficiența echipei.

Teoria caracteristicilor postului identifică dimensiunile fundamentale ale postului care afectează motivația, satisfacția, performanța etc. Aceste dimensiuni includ varietatea abilităților, identitatea sarcinii, semnificația sarcinii, autonomia și feedback-ul. Dimensiunile corespund mediului echipei. Contribuitorii individuali care îndeplinesc sarcini de echipă care sunt provocatoare, interesante și antrenante sunt mai susceptibili de a fi motivați să depună eforturi mai mari și să obțină performanțe mai bune decât membrii echipei care lucrează la sarcini care nu au aceste caracteristici.

Resurse organizatorice

Sistemele de sprijin organizațional afectează eficacitatea echipei și oferă resurse pentru echipele care operează în mediul multi-echipă. În timpul închirierii de noi echipe, resursele care permit organizarea sunt mai întâi identificate. Exemple de resurse abilitatoare includ facilități, echipamente, informații, instruire și leadership. Resursele specifice echipei (de exemplu, resurse bugetare, resurse umane) sunt de obicei puse la dispoziție. Resursele umane specifice echipei reprezintă contribuitorii individuali care sunt selectați pentru a fi membri ai echipei. Procesele intra-echipă (de exemplu, proiectarea sarcinilor, atribuirea sarcinilor) implică aceste resurse specifice echipei.

Echipele funcționează și în medii dinamice cu mai multe echipe. Echipele trebuie adesea să răspundă la situații organizaționale schimbătoare. Situațiile care afectează echipele includ constrângeri care decurg din condiții în care resursele organizaționale nu sunt destinate exclusiv anumitor echipe. Atunci când resursele sunt rare, acestea trebuie împărțite de mai multe echipe.

Recompensele echipei

Sistemele de recompensă organizațională conduc la întărirea și sporirea eforturilor individuale ale membrilor echipei; astfel de eforturi contribuie la atingerea obiectivelor echipei. Cu alte cuvinte, recompensele acordate membrilor individuali ai echipei ar trebui să fie condiționate de performanța întregii echipe.

Sunt necesare mai multe elemente de proiectare pentru a permite sistemelor de recompense organizaționale să funcționeze cu succes. În primul rând, pentru ca o evaluare colectivă să fie adecvată pentru membrii individuali ai echipei, sarcinile grupului trebuie să fie extrem de interdependente. Dacă nu este cazul, evaluarea individuală este mai potrivită decât evaluarea echipei. În al doilea rând, sistemele de recompensă la nivel individual și sistemele de recompensă la nivel de echipă trebuie să fie compatibile. De exemplu, ar fi nedrept să recompensăm întreaga echipă pentru o treabă bine făcută dacă un singur membru al echipei ar fi făcut cea mai mare parte a muncii. Acel membru al echipei ar vedea cel mai probabil echipele și munca în echipă negativ și nu ar dori să lucreze în echipă în viitor. În al treilea rând, trebuie creată o cultură organizațională astfel încât să sprijine și să recompenseze angajații care cred în valoarea muncii în echipă și care mențin o atitudine pozitivă față de recompensele bazate pe echipă.

Obiectivele echipei

Obiectivele pot motiva membrii echipei atunci când obiectivele conțin trei elemente: dificultate, acceptare și specificitate. În condiții dificile de obiectiv, echipele cu membri mai angajați tind să depășească echipele cu membri mai puțin angajați. Când membrii echipei se angajează să atingă obiectivele echipei, eficacitatea echipei este o funcție a modului în care membrii de susținere sunt unii cu alții. Scopurile membrilor echipei individuale și obiectivele echipei interacționează. Echipele și obiectivele individuale trebuie coordonate. Obiectivele individuale trebuie să fie în concordanță cu obiectivele echipei pentru ca o echipă să fie eficientă.

Satisfacție și angajament la locul de muncă

Satisfacția la locul de muncă este adesea considerată a reflecta măsura în care unui lucrător îi place locul de muncă sau aspectele individuale sau fațetele locurilor de muncă. Este unul dintre cele mai cercetate subiecte din psihologia IO. Satisfacția la locul de muncă are utilitate teoretică și practică pentru domeniu. A fost legată de rezultatele importante ale postului, inclusiv variabile atitudinale (de exemplu, implicarea în muncă, angajamentul organizațional), absenteismul, intențiile de rotație, rotația reală, performanța locului de muncă și tensiunea. O meta-analiză a constatat că satisfacția la locul de muncă este legată de satisfacția vieții, fericirea, afectarea pozitivă și absența efectului negativ.

Comportament productiv

Comportamentul productiv este definit ca un comportament al angajaților care contribuie pozitiv la obiectivele și obiectivele unei organizații. Când un angajat începe un nou loc de muncă, există o perioadă de tranziție în care este posibil să nu contribuie semnificativ. Pentru a ajuta la această tranziție, un angajat necesită de obicei o pregătire profesională. În termeni financiari, comportamentul productiv reprezintă momentul în care o organizație începe să obțină o anumită rentabilitate a investiției pe care a făcut-o într-un nou angajat. Psihologii IO sunt în mod obișnuit mai concentrați asupra comportamentului productiv decât performanței la locul de muncă sau sarcină, inclusiv performanța în rol și extra-rol. Performanța în rol le spune managerilor cât de bine îndeplinește un angajat aspectele cerute ale postului; performanța extra-rol include comportamente care nu sunt neapărat solicitate de serviciu, dar care contribuie totuși la eficacitatea organizațională. Ținând seama atât de performanța în rol, cât și de cea extra-rol, un psiholog IO este capabil să evalueze eficacitatea angajaților (cât de bine fac ceea ce au fost angajați să facă), eficiența (rezultatele la intrările relative) și productivitatea (cât ajută organizația să își atingă obiectivele). Trei forme de comportament productiv pe care psihologii IO le evaluează adesea includ performanța la locul de muncă, comportamentul cetățenesc organizațional (a se vedea mai jos) și inovația.

Performanta la locul de munca

Performanța la locul de muncă reprezintă comportamentele pe care le angajează angajații în timp ce lucrează, care contribuie la obiectivele organizaționale. Aceste comportamente sunt evaluate în mod formal de o organizație ca parte a responsabilităților unui angajat. Pentru a înțelege și, în cele din urmă, a prezice performanța la locul de muncă, este important să fii precis atunci când definești termenul. Performanța locului de muncă se referă la comportamente care se află sub controlul angajatului și nu la rezultate (eficacitate), costurile implicate în obținerea rezultatelor (productivitate), rezultatele care pot fi obținute într-o perioadă de timp (eficiență) sau valoarea organizația plasează la un anumit nivel de performanță, eficacitate, productivitate sau eficiență (utilitate).

Pentru a modela performanța locului de muncă, cercetătorii au încercat să definească un set de dimensiuni care sunt comune tuturor locurilor de muncă. Utilizarea unui set comun de dimensiuni oferă o bază consistentă pentru evaluarea performanței și permite compararea performanței între locuri de muncă. Performanța este de obicei împărțită în două mari categorii: în rol (aspecte tehnice ale unui loc de muncă) și extra-rol (abilități non-tehnice, cum ar fi abilități de comunicare și a fi un bun membru al echipei). Deși această distincție în comportament a fost contestată, aceasta este făcută în mod obișnuit atât de angajați, cât și de conducere. Un model de performanță realizat de Campbell împarte performanța în categorii de rol și extra-rol. Campbell a etichetat competența sarcinii specifice postului și competența non-specifică a sarcinii ca dimensiuni în rol, în timp ce comunicarea scrisă și orală, demonstrând efortul, menținând disciplina personală, facilitând performanța colegilor și a echipei, supravegherea și conducerea și managementul și administrarea sunt etichetate ca dimensiuni extra-rol. Modelul lui Murphy de performanță la locul de muncă a divizat, de asemenea, performanța postului în categorii de roluri și de roluri suplimentare. Cu toate acestea, comportamentele orientate spre sarcini au compus categoria în rol, iar categoria extra-rol a inclus comportamente orientate interpersonal, comportamente în timp mort și comportamente distructive și periculoase. Cu toate acestea, s-a contestat dacă măsurarea performanței locului de muncă se face de obicei prin teste creion / hârtie, teste de abilități de muncă, teste practice la fața locului, teste practice la fața locului, simulări de înaltă fidelitate, simulări simbolice , evaluări ale sarcinilor și evaluări globale. Aceste diverse instrumente sunt adesea folosite pentru a evalua performanța pe sarcini specifice și performanța generală a postului. Van Dyne și LePine au dezvoltat un model de măsurare în care performanța generală a locului de muncă a fost evaluată folosind categoriile de rol și extra-rol ale lui Campbell. Aici, performanța în rol a fost reflectată prin cât de bine „angajații și-au îndeplinit așteptările de performanță și s-au comportat bine la sarcinile care alcătuiau locul de muncă al angajaților”. Dimensiuni privind cât de bine angajatul îi ajută pe ceilalți cu munca lor în beneficiul grupului, dacă angajatul exprimă idei noi pentru proiecte sau modificări ale procedurii și dacă angajatul participă la funcții care ajută grupul să compună categoria extra-rol.

Pentru a evalua performanța locului de muncă, trebuie stabilite măsuri fiabile și valabile. În timp ce există multe surse de eroare cu evaluările de performanță , eroarea poate fi redusă prin instruirea evaluatorilor și prin utilizarea unor scale de rating ancorate la comportament. Astfel de scale pot fi utilizate pentru a defini în mod clar comportamentele care constituie o performanță slabă, medie și superioară. Factorii suplimentari care complică măsurarea performanței postului includ instabilitatea performanței postului în timp datorită forțelor precum schimbarea criteriilor de performanță, structura postului în sine și restricționarea variației performanței individuale de către forțele organizaționale. Acești factori includ erori în tehnicile de măsurare a postului, acceptarea și justificarea performanței slabe și lipsa de importanță a performanței individuale.

Determinanții performanței la locul de muncă constau în factori care au legătură cu lucrătorul individual, precum și factori de mediu la locul de muncă. Conform modelului lui Campbell privind factorii determinanți ai performanței la locul de muncă, performanța la locul de muncă este rezultatul interacțiunii dintre cunoștințele declarative (cunoașterea faptelor sau lucrurilor), cunoștințele procedurale (cunoașterea a ceea ce trebuie făcut și cum să o faci) și motivația ( reflectând alegerile unui angajat în ceea ce privește dacă să depună efort, nivelul efortului de a cheltui și dacă să persiste cu nivelul de efort ales). Interacțiunea dintre acești factori arată că un angajat poate, de exemplu, să aibă un nivel scăzut de cunoștințe declarative, dar poate avea în continuare un nivel ridicat de performanță dacă angajatul are un nivel ridicat de cunoștințe procedurale și motivație.

Indiferent de locul de muncă, trei factori determinanți se evidențiază ca predictori ai performanței: (1) abilitatea mentală generală (în special pentru joburile cu o complexitate mai mare); (2) experiență profesională (deși există o lege a randamentelor diminuate); și (3) trăsătura personalității conștiinciozității (oameni care sunt de încredere și orientați spre realizări, care planifică bine). Acești factori determinanți par să influențeze performanța în mare parte prin achiziționarea și utilizarea cunoștințelor de locuri de muncă și motivația de a face bine. Mai mult, o zonă în expansiune de cercetare în determinanții performanței la locul de muncă include inteligența emoțională.

Comportamentul cetățenesc organizațional

Comportamentele de cetățenie organizațională (OCB) sunt o altă formă de comportament la locul de muncă cu care sunt implicați psihologii IO. OCB-urile tind să fie benefice atât pentru organizație, cât și pentru ceilalți lucrători. Dennis Organ (1988) definește OCB-urile ca „comportament individual discreționar, care nu este recunoscut direct sau explicit de sistemul formal de recompensare și care, în ansamblu, promovează funcționarea eficientă a organizației”. Comportamentele care se califică drept OCB pot intra în una dintre următoarele cinci categorii: altruism, curtoazie, sportivitate, conștiinciozitate și virtute civică. OCB-urile au fost, de asemenea, clasificate și în alte moduri, de exemplu, în funcție de obiectivele propuse (indivizi, supraveghetori și organizația în ansamblu. Alte modalități alternative de clasificare a OCB-urilor includ „OCB-uri obligatorii”, care sunt implicate din cauza convingerii coercitive sau presiunea colegilor, mai degrabă decât din bunăvoință. Măsura în care OCB-urile sunt voluntare a făcut obiectul unor dezbateri.

Alte cercetări sugerează că unii angajați efectuează OCB-uri pentru a influența modul în care sunt priviți în cadrul organizației. Deși aceste comportamente nu fac parte în mod formal din fișa postului, efectuarea lor poate influența evaluările performanței. Cercetătorii au avansat opinia că angajații se angajează în OCB-uri ca o formă de „gestionare a impresiilor”, un termen inventat de Erving Goffman . Goffman a definit managementul impresiilor ca „modul în care individul ... se prezintă pe sine și activitatea sa altora, modurile în care ghidează și controlează impresia pe care o formează asupra lui și tipurile de lucruri pe care le poate și nu le poate face în timp ce Unii cercetători au emis ipoteza că OCB-urile nu sunt efectuate din bunăvoință, afect pozitiv etc., ci ca un mod de a fi observat de alții, inclusiv de supraveghetori.

Inovaţie

Patru calități sunt în general legate de comportamentul creativ și inovator al indivizilor:

Abilități relevante pentru sarcini (abilități mentale generale și cunoștințe specifice locului de muncă). Cunoștințele specifice sarcinilor și specificul subiectului sunt obținute cel mai adesea prin învățământul superior; cu toate acestea, poate fi obținut și prin mentorat și experiență într-un anumit domeniu.
Abilități relevante pentru creativitate (abilitatea de a se concentra asupra unei probleme pentru perioade lungi de timp, de a abandona căutările neproductive și de a pune temporar deoparte problemele încăpățânate). Capacitatea de a pune deoparte problemele încăpățânate este menționată de Jex și Britt ca uitare productivă. Abilitățile relevante pentru creativitate necesită, de asemenea, ca contribuitorul individual să evalueze o problemă din mai multe puncte de vedere. Unul trebuie să fie capabil să preia perspectiva diferiților utilizatori. De exemplu, un manager operațional care analizează o problemă de raportare și dezvoltă o soluție inovatoare ar lua în considerare perspectiva unui vânzător, asistent, finanțe, compensații și ofițer de conformitate.
Motivația sarcinii (dorința internă de a îndeplini sarcina și nivelul de plăcere).

La nivel organizațional, un studiu realizat de Damanpour a identificat patru caracteristici specifice care pot prezice inovația:

O populație cu niveluri ridicate de cunoștințe tehnice
Nivelul de specializare al organizației
Nivelul pe care o organizație îl comunică extern
Diferențierea funcțională.

Comportamentul contraproductiv al muncii

Comportamentul contraproductiv al muncii (CWB) poate fi definit ca un comportament al angajaților care contravine obiectivelor unei organizații. Aceste comportamente pot fi intenționate sau neintenționate și rezultă dintr-o gamă largă de cauze și motivații subiacente. Unele CWB au motivații instrumentale (de exemplu, furt). S-a propus că o interacțiune persoană-mediu poate fi utilizată pentru a explica o varietate de comportamente contraproductive. De exemplu, un angajat care sabotează munca unui alt angajat poate face acest lucru din cauza supravegherii laxe (mediului) și a psihopatologiei de bază (persoana) care lucrează în comun pentru a duce la un comportament contraproductiv. Există dovezi că un răspuns emoțional (de exemplu, furie) la stresul de la locul de muncă (de exemplu, tratament nedrept) poate motiva CWBs.

Formele de comportament contraproductiv cu examinarea cea mai empirică sunt performanța ineficientă la locul de muncă , absenteismul , fluctuația locului de muncă și accidentele . Au fost investigate și forme mai puțin frecvente, dar potențial mai dăunătoare ale comportamentului contraproductiv, inclusiv violența și hărțuirea sexuală .

Conducere

Conducerea poate fi definită ca un proces de influențare a celorlalți pentru a conveni asupra unui scop comun și pentru a lucra spre obiective comune. Ar trebui făcută o distincție între conducere și conducere . Managerii procesează sarcini administrative și organizează medii de lucru. Deși liderilor li se poate cere să își asume și sarcini manageriale, liderii se concentrează de obicei pe adepții care îi inspiră și pe crearea unei culturi și valori organizaționale comune. Managerii se ocupă de complexitate, în timp ce liderii se ocupă de inițierea și adaptarea la schimbare. Managerii își asumă sarcinile de planificare, bugetare, organizare, personal, control și rezolvare de probleme. În schimb, liderii își asumă sarcinile de a stabili o direcție sau viziune, alinierea oamenilor la obiectivele comune, comunicarea și motivarea.

Abordările studierii conducerii pot fi clasificate în general în trei categorii: abordări axate pe lider, abordări axate pe contingență și abordări axate pe adepți.

Abordări axate pe lider

Abordările axate pe lideri privesc liderii organizaționali pentru a determina caracteristicile conducerii eficiente . Conform abordării trăsăturilor , liderii mai eficienți posedă anumite trăsături de care lipsesc liderii mai puțin eficienți. Mai recent, această abordare este utilizată pentru a prezice apariția liderului. Următoarele trăsături au fost identificate ca fiind cele care prezic apariția liderului atunci când nu există un lider formal: inteligență ridicată, necesități mari de dominare, auto-motivație ridicată și percepție socială. O altă abordare axată pe lider este abordarea comportamentală , care se concentrează pe comportamentele care diferențiază liderii eficienți de liderii ineficienți. Există două categorii de comportamente de conducere: considerație și structură inițiativă . Comportamentele asociate cu categoria de considerație includ arătarea subordonaților că sunt apreciați și că liderului îi pasă de ei. Un exemplu de comportament de considerație este manifestarea compasiunii atunci când apar probleme în interiorul sau în afara biroului. Comportamentele asociate cu categoria structurii de inițiere includ facilitarea îndeplinirii sarcinilor grupurilor. Un exemplu de comportament al structurii inițiatorului este întâlnirea individuală cu subordonații pentru a explica așteptările și obiectivele. Abordarea finală axată pe lider este puterea și influența . Pentru a fi cel mai eficient, un lider ar trebui să poată influența pe alții să se comporte în moduri care sunt în conformitate cu misiunea și obiectivele organizației. Cât de influent poate fi un lider depinde de puterea lor socială - potențialul lor de a-și influența subordonații. Există șase baze de putere: francezii și clasicele cinci baze ale lui Raven de putere coercitivă, recompensă, legitimă, expertă și referentă, plus putere informațională. Un lider poate folosi mai multe tactici diferite pentru a-i influența pe ceilalți în cadrul unei organizații. Acestea includ: convingerea rațională , apelul inspirațional, consultarea, ingratierea , schimbul, apelul personal, coaliția, legitimarea și presiunea.

Abordări axate pe contingență

Dintre cele 3 abordări ale leadershipului, abordările axate pe situații de urgență au fost cele mai răspândite în ultimii 30 de ani. Teoriile axate pe situații de urgență bazează eficacitatea unui lider pe capacitatea lor de a evalua o situație și de a-și adapta comportamentul în consecință. Aceste teorii presupun că un lider eficient poate „citi” cu precizie o situație și poate folosi cu pricepere un stil de conducere care să răspundă nevoilor indivizilor implicați și sarcinii la îndemână. Va urma o scurtă introducere a celor mai proeminente teorii axate pe contingență.

Modelul de contingență Fiedler susține că eficacitatea unui lider depinde de interacțiunea dintre caracteristicile lor și caracteristicile situației. Teoria cale-obiectiv afirmă că rolul liderului este de a-și ajuta subordonații să-și atingă obiectivele. Pentru a face acest lucru în mod eficient, liderii trebuie să selecteze cu pricepere dintre patru stiluri de conducere diferite pentru a îndeplini factorii situaționali. Factorii situaționali sunt un produs al caracteristicilor subordonaților și al caracteristicilor mediului. Teoria de schimb lider-membru (LMX) se concentrează pe modul în care se dezvolta relații-lider subordonat. În general, atunci când un subordonat are rezultate bune sau când există schimburi pozitive între un lider și un subordonat, relația lor este consolidată, performanța și satisfacția la locul de muncă sunt îmbunătățite, iar subordonatul va simți un angajament mai mare față de lider și organizația în ansamblu. Modelul Vroom-Yetton-Jago se concentrează pe luarea deciziilor în ceea ce privește un set de fezabilitate care este compus din atributele situaționale.

În plus față de abordările axate pe contingență menționate, a existat un grad ridicat de dobândă plătit pentru trei abordări noi care au apărut recent. Primul este leadershipul transformațional , care susține că există anumite trăsături de leadership care îi inspiră pe subordonați să funcționeze dincolo de capacitățile lor. Al doilea este conducerea tranzacțională , care se preocupă cel mai mult de menținerea subordonaților în conformitate cu termenele limită și politica organizațională. Acest tip de lider ocupă mai mult un rol managerial și nu are calitățile necesare pentru a inspira subordonați și a induce schimbări semnificative. Iar al treilea este conducerea autentică, care este centrată pe empatie și valorile sau caracterul unui lider. Dacă liderul își înțelege adepții, poate inspira subordonații cultivând o conexiune personală și conducându-i să împărtășească viziunea și obiectivele echipei. Deși au existat o cantitate limitată de cercetări efectuate cu privire la aceste teorii, acestea vor primi cu siguranță o atenție continuă pe măsură ce domeniul psihologiei IO se maturizează.

Abordări axate pe urmăritori

Abordările axate pe urmăritori privesc procesele prin care liderii motivează adepții și conduc echipele să atingă obiective comune. Înțeles, aria motivației pentru leadership se bazează în mare parte pe literatura de cercetare abundentă în domeniul motivației în psihologia IO. Deoarece liderii sunt considerați responsabili de capacitatea adepților lor de a atinge obiectivele organizației, capacitatea lor de a-și motiva adepții este un factor critic al eficacității conducerii. În mod similar, aria conducerii echipei se bazează în mare măsură pe cercetarea în echipe și pe eficacitatea echipei în psihologia IO. Deoarece angajații organizaționali sunt structurați frecvent sub formă de echipe, liderii trebuie să fie conștienți de potențialele beneficii și capcane ale muncii în echipe, cum se dezvoltă echipele, cum să satisfacă nevoile membrilor echipei și, în cele din urmă, cum să realizeze eficacitatea și performanța echipei .

O zonă emergentă de cercetare IO în domeniul conducerii echipei se află în conducerea echipelor virtuale , unde oamenii din echipă sunt distribuiți geografic pe diferite distanțe și, uneori, chiar și în țări. În timp ce progresele tehnologice au permis procesul de conducere să aibă loc în astfel de contexte virtuale, ele prezintă noi provocări și pentru lideri, precum nevoia de a utiliza tehnologia pentru a construi relații cu adepții și influențarea adepților atunci când se confruntă cu o față limitată (sau nu) -interacțiunea în față.

Dezvoltare organizațională

Psihologii IO sunt, de asemenea, preocupați de schimbarea organizațională. Acest efort, numit dezvoltare organizațională (OD). Instrumentele utilizate pentru a avansa dezvoltarea organizației includ tehnica de feedback a sondajului. Tehnica implică evaluarea periodică (cu sondaje) a atitudinilor și sentimentelor angajaților. Rezultatele sunt transmise părților interesate organizaționale, care ar putea dori să conducă organizația într-o anumită direcție. Un alt instrument este tehnica de team building. Deoarece multe, dacă nu chiar cele mai multe sarcini din cadrul organizației sunt îndeplinite de grupuri mici și / sau echipe, construirea echipei este importantă pentru succesul organizațional. Pentru a spori moralul echipei și abilitățile de rezolvare a problemelor, psihologii IO ajută grupurile să-și construiască încrederea în sine, coeziunea grupului și eficacitatea muncii.

Relația cu comportamentul organizațional și managementul resurselor umane

Cercetătorii în psihologia IO și comportamentul organizațional au investigat uneori subiecte similare. Suprapunerea a dus la o oarecare confuzie cu privire la diferența dintre cele două discipline. Uneori a existat confuzie în cadrul organizațiilor cu privire la îndatoririle practice ale psihologilor IO și ale specialiștilor în managementul resurselor umane .

Instruire

Cerința minimă pentru a lucra ca psiholog IO este o diplomă de master. În mod normal, acest grad necesită aproximativ doi până la trei ani de muncă postuniversitară pentru a fi finalizat. Dintre toate diplomele acordate în psihologia IO în fiecare an, aproximativ două treimi se află la nivel de masterat.

O listă cuprinzătoare a programelor de masterat și doctorat din SUA și Canada poate fi găsită pe site-ul web al Societății pentru Psihologie Industrială și Organizațională (SIOP). Admiterea în programele de doctorat în psihologie IO este extrem de competitivă; multe programe acceptă doar un număr mic de solicitanți în fiecare an.

Există programe de studii postuniversitare în psihologia IO în afara SUA și Canada. Site-ul web SIOP enumeră unele dintre ele, la fel ca și capitolul introductiv al manualului IO al lui Paul Spector.

În Australia, psihologii organizaționali trebuie să fie acreditați de către Australian Psychological Society (APS). Pentru a deveni psiholog organizațional, trebuie să îndepliniți criteriile pentru obținerea unei licențe generale de psiholog: trei ani de studii de licență în psihologie, anul IV gradul onorific sau diploma postuniversitară în psihologie, și doi ani de practică cu normă întreagă supravegheată plus 80 de ore de dezvoltare profesională . Există alte căi disponibile, cum ar fi un program de formare supravegheat de doi ani după onoruri (adică parcursul 4 + 2), sau un an de cursuri postuniversitare și stagii practice urmate de un program de formare supervizată de un an (adică parcursul 5 + 1) . După aceasta, psihologii pot alege să se specializeze ca psihologi organizaționali.

Competențe

Există multe seturi diferite de competențe pentru diferite specializări în cadrul psihologiei IO, iar psihologii IO sunt oameni de știință comportamentali versatili. De exemplu, un psiholog IO specializat în selecție și recrutare ar trebui să aibă expertiză în găsirea celui mai bun talent pentru organizație și aducerea tuturor la bord, în timp ce el sau ea ar putea să nu aibă nevoie să știe prea multe despre coachingul executiv. Unii psihologi IO sunt specializați în domenii specifice de consultanță, în timp ce alții tind să-și generalizeze domeniile de expertiză. Există abilități și cunoștințe de bază de care are nevoie un individ pentru a fi un psiholog eficient IO, care includ a fi un cursant independent, abilități interpersonale (de exemplu, abilități de ascultare) și abilități generale de consultare (de exemplu, abilități și cunoștințe în zona cu probleme).

Perspectiva locului de muncă

US News and World Reports enumeră IO Psychology ca al treilea cel mai bun loc de muncă în domeniul științei, cu o piață puternică a locurilor de muncă în SUA. pentru un psiholog IO la nivel de master a fost de 88.900 de dolari. Cei mai bine plătiți psihologi de doctorat IO au fost consultanți independenți care au avut un venit mediu anual de 167.000 de dolari. Cel mai bine plătit din industria privată a lucrat în IT (153.000 dolari), retail (151.000 dolari) și asistență medicală (147.000 dolari). Cei mai puțini câștigători s-au găsit în funcțiile guvernamentale de stat și locale, în medie aproximativ 100.000 de dolari, și în funcțiile academice din colegii și universități care nu acordă diplome de doctorat, cu salarii medii între 80.000 și 94.000 de dolari.

Etică

Un psiholog IO, indiferent dacă este academic, consultant sau angajat, este de așteptat să mențină standarde etice ridicate . Principiile etice ale APA se aplică psihologilor IO. De exemplu, din punct de vedere etic, psihologul IO ar trebui să accepte doar proiecte pentru care este calificat. Odată cu creșterea numărului de organizații la nivel global, este important ca atunci când un psiholog IO să lucreze în afara ei sau a țării sale de origine, psihologul să cunoască regulile, reglementările și culturile organizațiilor și țărilor în care psihologul lucrează, aderând totodată la principiile etice. standarde stabilite acasă.

Vezi si

Referințe

Note de subsol

Lecturi suplimentare

Anderson, N .; Unii, DS; Sinangil, HK; Viswesvaran, C. (eds.). (2002). Manual de psihologie industrială, de muncă și organizațională, volumul 1: Psihologia personalului . Thousand Oaks, California: SAGE Publications
Anderson, N .; Unii, DS; Sinangil, HK; Viswesvaran, C. (eds.). (2002). Manual de psihologie industrială, de muncă și organizațională, volumul 2: Psihologia organizațională . Publicații SAGE
Borman, WC; Ilgen, DR; Klimoski, RJ (eds.). (2003). Manual de psihologie: Vol 12 Psihologie industrială și organizațională . Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons .
Borman, WC; Motowidlo, SJ (1993). „Extinderea domeniului criteriului pentru a include elemente de performanță contextuală”. În: Schmitt, N .; Borman, WC (eds.). Selecția personalului . San Francisco: Jossey-Bass (pp. 71-98).
Bryan, LLK; Vinchur, AJ (2012). „O istorie a psihologiei industriale și organizaționale”. Kozlowski, SWJ (ed.). The Oxford Handbook of Organizational Psychology (pp. 22-75). New York: Oxford University Press .
Campbell, JP; Gasser, MB; Oswald, FL (1996). „Natura substanțială a variabilității performanței locului de muncă”. În Murphy, KR (ed.). Diferențe individuale și comportament în organizații (pp. 258-299). Jossey-Bass.
Copley, FB (1923). Frederick W. Taylor: Tatăl conducerii științifice , Vols. I și II. New York: Societatea Taylor.
Dunnette, MD (ed.). (1976). Manual de psihologie industrială și organizațională . Chicago: Rand McNally .
Dunnette, MD; Hough, LM (eds.). (1991). Manual de psihologie industrială / organizațională (4 volume). Palo Alto, California: Consulting Psychologists Press.
Eunson, Baden: Comportându-vă - gestionându-vă pe voi înșivă și pe ceilalți. McGraw-Hill, Sidney 1987.
Guion, RM (1998). Evaluare, măsurare și predicție pentru deciziile de personal . Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.
Vânător, JE; Schmidt, FL (1990). Metode de meta-analiză: corectarea erorilor și a prejudecății în rezultatele cercetării . Newbury Park, California: publicații SAGE.
Jones, Ishmael (2008). Factorul uman: în cadrul culturii inteligenței disfuncționale a CIA . New York: cărți de întâlnire.
Koppes, LL (ed.). (2007). Perspective istorice în psihologia industrială și organizațională . Lawrence Erlbaum Associates.
Lant, TK „Cunoaștere și interpretare organizațională”. În Baum (ed.), The Blackwell Companion to Organisations . Oxford: Blackwell Publishers .
Lowman, RL (ed.). (2002). Manualul Psihologiei Consultanței Organizaționale din Școala de Studii Organizaționale din California: Un ghid cuprinzător de teorie, abilități și tehnici . Jossey-Bass.
Rogelberg, SG (ed.). (2002). Manual de metode de cercetare în psihologia industrială și organizațională . Malden, Massachusetts: Blackwell.
Sackett, PR; Wilk, SL (1994). „În cadrul normelor de grup și a altor forme de ajustare a scorului în testele anterioare angajării”. Psiholog american , 49, 929-954.
Schmidt, FL; Vânător, JE (1998). „Valabilitatea și utilitatea metodelor de selecție în psihologia personalului: implicații practice și teoretice ale rezultatelor cercetării de 85 de ani”. Buletin psihologic , 124, 262-274.

Languages

In other projects