De gestionare a operațiunilor - Operations management

Managementul operațiunilor este un domeniu de management care se ocupă cu proiectarea și controlul procesului de producție și reproiectarea operațiunilor comerciale în producția de bunuri sau servicii . Aceasta implică responsabilitatea de a se asigura că operațiunile comerciale sunt eficiente în ceea ce privește utilizarea a cât mai puține resurse necesare și eficiente în îndeplinirea cerințelor clienților.

Se preocupă de gestionarea unui întreg sistem de producție sau de servicii, care este procesul care transformă intrările (sub formă de materii prime , muncă , consumatori și energie ) în producții (sub formă de bunuri și / sau servicii pentru consumatori). Operațiunile produc produse, gestionează calitatea și creează servicii. Gestionarea operațiunilor acoperă sectoare precum sistemele bancare, spitalele, companiile, lucrul cu furnizorii, clienții și utilizarea tehnologiei. Operațiunile reprezintă una dintre funcțiile majore ale unei organizații, împreună cu lanțurile de aprovizionare, marketing, finanțe și resurse umane. Funcția de operațiuni necesită gestionarea atât a producției strategice, cât și a producției zilnice de bunuri și servicii.

Linia de asamblare a autovehiculelor Ford: exemplul clasic al unui sistem de producție de fabricație.

În gestionarea operațiunilor de fabricație sau de servicii sunt luate mai multe tipuri de decizii, inclusiv strategia operațiunilor, proiectarea produselor, proiectarea proceselor, managementul calității, capacitatea, planificarea instalațiilor, planificarea producției și controlul stocurilor. Fiecare dintre acestea necesită abilitatea de a analiza situația actuală și de a găsi soluții mai bune pentru a îmbunătăți eficiența și eficiența operațiunilor de fabricație sau de service.

Coadă la poștă . Managementul operațiunilor studiază atât producția, cât și serviciile .

Istorie

Istoria sistemelor de producție și operare începe în jurul anului 5000 î.Hr, când preoții sumerieni au dezvoltat vechiul sistem de înregistrare a stocurilor, împrumuturilor, impozitelor și tranzacțiilor comerciale. Următoarea aplicare istorică majoră a sistemelor de operare a avut loc în 4000 î.Hr. În acest timp egiptenii au început să folosească planificarea , organizarea și controlul în proiecte mari , cum ar fi construirea piramidelor. Până în 1100 î.Hr., munca era specializată în China ; în jurul anului 370 î.Hr., Xenophon a descris avantajele împărțirii diferitelor operațiuni necesare producției de încălțăminte între diferiți indivizi din Grecia antică :

„... În marile orașe, pe de altă parte, în măsura în care mulți oameni au cerințe pentru fiecare ramură a industriei, este suficient un singur comerț și, de multe ori, chiar mai puțin decât un întreg comerț, pentru a susține un om: un singur om , de exemplu, face pantofi pentru bărbați și un altul pentru femei; și există locuri chiar și în care un bărbat își câștigă existența numai cusând pantofi, altul tăindu-i, altul cusând partea superioară, în timp ce există altul care nu execută nici unul din aceste operații, dar doar asamblează părțile. Rezultă, prin urmare, ca un lucru firesc, că cel care se dedică unei linii de lucru foarte specializate este obligat să o facă în cel mai bun mod posibil. "

Cizmari , 1568

În Evul Mediu , regii și reginele stăpâneau pe suprafețe întinse de pământ. Nobilii loiali au întreținut mari secțiuni ale teritoriului monarhului. Această organizație ierarhică în care oamenii erau împărțiți în clase bazate pe poziția socială și bogăție a devenit cunoscută sub numele de sistemul feudal . În sistemul feudal, vasalii și iobagii au produs pentru ei înșiși și pentru oamenii de clase superioare folosind pământul și resursele conducătorului. Deși o mare parte a forței de muncă a fost angajată în agricultură, meșterii au contribuit la producția economică și au format bresle . Sistemul de bresle, care funcționa în principal între 1100 și 1500, consta în două tipuri: bresle comerciale, care cumpărau și vindeau bunuri, și bresle meșteșugărești, care fabricau bunuri. Deși breslele erau reglementate în ceea ce privește calitatea muncii prestate, sistemul rezultat era destul de rigid, cizmarilor , de exemplu, li se interzicea tăbăcirea pieilor.

Slujbele erau îndeplinite și în Evul Mediu de către servitori. Aceștia au oferit servicii nobilimii sub formă de gătit, curățare și divertisment. Jesterii judiciari erau considerați furnizori de servicii. Armata medievală ar putea fi, de asemenea, considerată un serviciu, deoarece a apărat nobilimea.

Revoluția industrială a fost facilitată de două elemente: interschimbabilitatea pieselor și diviziunea muncii. Împărțirea muncii a fost o caracteristică de la începutul civilizației , măsura în care se realizează împărțirea a variat considerabil în funcție de perioadă și locație. Comparativ cu Evul Mediu, Renașterea și Epoca descoperirii s-au caracterizat printr-o specializare mai mare în muncă, care era o caracteristică a orașelor în creștere și a rețelelor comerciale din Europa. Un salt important în eficiența producției a avut loc la sfârșitul secolului al XVIII-lea, când Eli Whitney a popularizat conceptul de interschimbabilitate a pieselor atunci când a fabricat 10.000 de muschete. Până în acest moment din istoria fabricației, fiecare produs (de exemplu, fiecare muschetă) a fost considerat o comandă specială, ceea ce înseamnă că părțile unui muschet dat au fost montate numai pentru acel muschet și nu au putut fi utilizate în alte muschete. Intercambiabilitatea pieselor a permis producția în masă a pieselor independent de produsele finale în care ar fi utilizate. O piață complet nouă pentru a satisface nevoia de vânzare și fabricare a muschetelor a început în acest moment.

În 1883, Frederick Winslow Taylor a introdus metoda cronometrului pentru măsurarea cu precizie a timpului pentru îndeplinirea fiecărei sarcini a unei sarcini complicate. El a dezvoltat studiul științific al productivității și identificând cum să coordoneze diferite sarcini pentru a elimina pierderea de timp și pentru a crește calitatea muncii. Următoarea generație de studiu științific a avut loc odată cu dezvoltarea eșantionării de lucru și a sistemelor de timp de mișcare predeterminate (PMTS). Eșantionarea de lucru este utilizată pentru a măsura variabila aleatorie asociată cu timpul fiecărei sarcini. PMTS permite utilizarea tabelelor predeterminate standard ale celor mai mici mișcări ale corpului (de exemplu, rotirea încheieturii mâinii stângi cu 90 °) și integrarea acestora pentru a prezice timpul necesar pentru a efectua o sarcină simplă. PMTS a câștigat o importanță substanțială datorită faptului că poate prezice măsurători de lucru fără a observa lucrarea reală. Fundația PMTS a fost stabilită de cercetarea și dezvoltarea lui Frank B. și Lillian M. Gilbreth în jurul anului 1912. Gilbreth-urile au profitat de a face filme la intervale de timp cunoscute în timp ce operatorii îndeplineau sarcina dată.

Industrii de servicii: La începutul secolului al XX-lea, industriile de servicii erau deja dezvoltate, dar în mare parte fragmentate. În 1900, industria serviciilor din SUA era formată din bănci, servicii profesionale, școli, magazine generale, căi ferate și telegraf. Serviciile erau în mare parte de natură locală (cu excepția căilor ferate și telegraf) și deținute de antreprenori și familii. SUA în 1900 aveau 31% locuri de muncă în servicii, 31% în industria prelucrătoare și 38% în agricultură.

Ideea liniei de producție a fost folosită de mai multe ori în istoria anterioară lui Henry Ford: Arsenalul venețian (1104); Fabricarea pinilor lui Smith, în Wealth of Nations (1776) sau Brunel's Portsmouth Block Mills (1802). Ransom Olds a fost primul care a fabricat mașini folosind sistemul liniei de asamblare, dar Henry Ford a dezvoltat primul sistem de asamblare automată în care un șasiu de mașină a fost mutat prin linia de asamblare de o bandă transportoare, în timp ce muncitorii au adăugat componente până la finalizarea mașinii. În timpul celui de-al doilea război mondial, creșterea puterii de calcul a dus la dezvoltarea în continuare a metodelor de fabricație eficiente și la utilizarea instrumentelor matematice și statistice avansate. Acest lucru a fost susținut de dezvoltarea de programe academice în disciplinele industriale și de inginerie a sistemelor , precum și în domeniile cercetării operaționale și științei managementului (ca domenii multidisciplinare de rezolvare a problemelor). În timp ce ingineria sistemelor s-a concentrat pe caracteristicile largi ale relațiilor dintre intrările și ieșirile sistemelor generice, cercetătorii în operațiuni s-au concentrat pe rezolvarea problemelor specifice și concentrate. Sinergia cercetării operaționale și a ingineriei de sisteme a permis realizarea rezolvării unor probleme complexe și la scară largă în epoca modernă. Recent, dezvoltarea de computere mai rapide și mai mici, sisteme inteligente și World Wide Web au deschis noi oportunități pentru operațiuni, producție, producție și sisteme de service.

Revolutia industriala

Moara de in a lui Marshall din Holbeck . Industria textilă este exemplul prototip al revoluției industriale engleze.

Înainte de prima revoluție industrială, lucrările se făceau în principal prin două sisteme: sistemul intern și breslele meșteșugărești . În sistemul intern, negustorii duceau materiale în casele unde meșteșugarii îndeplineau munca necesară, breslele de meșteșugari, pe de altă parte, erau asociații de meșteșugari care treceau munca de la un magazin la altul, de exemplu: pielea era tăbăcită de un tăbăcitor , trecută curierilor și a ajuns în cele din urmă la cizmari și șaari .

Începutul revoluției industriale este de obicei asociat cu industria textilă engleză din secolul al XVIII-lea , cu invenția navetei zburătoare de John Kay în 1733, jenny învârtită de James Hargreaves în 1765, rama de apă de Richard Arkwright în 1769 și mașina cu aburi de James Watt în 1765. În 1851 la Expoziția Crystal Palace , termenul de sistem american de fabricație a fost folosit pentru a descrie noua abordare care se desfășura în Statele Unite ale Americii, care se baza pe două caracteristici centrale: piese interschimbabile și utilizarea extinsă a mecanizării pentru produce-le.

A doua revoluție industrială și societatea postindustrială

Henry Ford avea 39 de ani când a fondat Ford Motor Company în 1903, cu un capital de 28.000 de dolari de la doisprezece investitori. Mașina model T a fost introdusă în 1908, cu toate acestea, până când Ford a implementat conceptul liniei de asamblare, nu s-a realizat viziunea sa de a face o mașină populară la prețuri accesibile pentru fiecare cetățean american de clasă mijlocie. Prima fabrică în care Henry Ford a folosit conceptul liniei de asamblare a fost Highland Park (1913), el a caracterizat sistemul astfel:

"Lucrul este să menținem totul în mișcare și să ducem munca la om și nu omul la muncă. Acesta este principiul real al producției noastre, iar transportoarele sunt doar unul dintre multele mijloace pentru a atinge un scop"

Aceasta a devenit una dintre ideile centrale care au dus la producția de masă , unul dintre elementele principale ale celei de-a doua revoluții industriale , alături de apariția industriei electrice și a industriei petroliere .

Economia post-industriala a fost observat în 1973 de către Daniel Bell. El a afirmat că viitoarea economie ar oferi mai mult PIB și locuri de muncă din servicii decât din industria prelucrătoare și ar avea un efect mare asupra societății. Deoarece toate sectoarele sunt extrem de interconectate, acest lucru nu reflectă o importanță mai mică pentru producție, agricultură și minerit, ci doar o schimbare a tipului de activitate economică.

De gestionare a operațiunilor

Deși productivitatea a beneficiat considerabil de invențiile tehnologice și diviziunea muncii, problema măsurării sistematice a performanțelor și a calculului acestora prin utilizarea formulelor a rămas oarecum neexplorată până la Frederick Taylor , a cărui lucrare timpurie s-a concentrat pe dezvoltarea a ceea ce el a numit o „piesă diferențială- sistem de rată "și o serie de experimente, măsurători și formule care se ocupă cu tăierea metalelor și a muncii manuale. Sistemul diferențial al ratei pe piese a constat în oferirea a două rate de remunerare diferite pentru a face o treabă: o rată mai mare pentru lucrătorii cu productivitate ridicată (eficiență) și care au produs bunuri de înaltă calitate (eficacitate) și o rată mai mică pentru cei care nu reușesc să atingă standardul . Una dintre problemele pe care Taylor a crezut-o că ar putea fi rezolvată cu acest sistem, a fost problema soldaților : muncitori mai rapizi reducându-și rata de producție la cea a celui mai lent muncitor. În 1911, Taylor a publicat „ Principiile managementului științific ”, în care a caracterizat managementul științific (cunoscut și sub numele de taylorism ) ca:

1. Dezvoltarea unei științe adevărate ;
2. Selecția științifică a lucrătorului ;
3. Educația științifică și dezvoltarea lucrătorului;
4. Cooperare prietenoasă intimă între conducere și lucrători.

Taylor este, de asemenea, creditat pentru dezvoltarea studiului timpului cronometru , acest lucru combinat cu studiul mișcării Frank și Lillian Gilbreth a dat loc studiului timpului și al mișcării, care este centrat pe conceptele de metodă standard și timp standard . Frank Gilbreth este, de asemenea, responsabil pentru introducerea diagramei procesului în 1921. Alți contemporani ai lui Taylor care merită să fie amintiți sunt Morris Cooke (electrificarea rurală în anii 1920 și implementatorul principiilor lui Taylor de management științific în Departamentul de Lucrări Publice din Philadelphia), Carl Barth (speed -și-feed-calcularea regulilor de diapozitive) și Henry Gantt (diagrama Gantt). Tot în 1910 Hugo Diemer a publicat prima carte de inginerie industrială : Organizarea și administrarea fabricilor.

În 1913 Ford Whitman Harris a publicat „Câte părți de făcut simultan” în care a prezentat ideea modelului de cantitate a ordinii economice . El a descris problema după cum urmează:

„ Dobânzile la capital legate de salarii , materiale și cheltuieli generale stabilesc o limită maximă pentru cantitatea de piese care pot fi fabricate în mod profitabil la un moment dat;„ costurile de instalare ”la locul de muncă stabilesc minimul. Experiența a arătat unui manager o modalitate de a determina dimensiunea economică a loturilor "

Această lucrare a inspirat un corp larg de literatură matematică axată pe problema planificării producției și a controlului stocurilor .

În 1924 Walter Shewhart a introdus diagrama de control printr-un memorandum tehnic în timp ce lucra la Bell Labs , esențială pentru metoda sa fiind distincția dintre cauza comună și cauza specială de variație. În 1931 Shewhart și-a publicat Controlul economic al calității produselor fabricate, primul tratament sistematic al subiectului Controlului proceselor statistice (SPC). El a definit controlul:

„În scopul nostru actual, se va spune că un fenomen este controlat atunci când, prin utilizarea experienței din trecut, putem prezice, cel puțin în limite , cum se poate aștepta ca fenomenul să varieze în viitor. Aici se înțelege că predicția în limite înseamnă că putem afirma, cel puțin aproximativ, probabilitatea ca fenomenul observat să se încadreze în limitele date. "

În anii 1940 , măsurarea metodelor-timp (MTM) a fost dezvoltată de HB Maynard , JL Schwab și GJ Stegemerten. MTM a fost primul dintr-o serie de sisteme de timp de mișcare predeterminate , predeterminate în sensul că estimările timpului nu sunt determinate in loco, ci sunt derivate dintr-un standard industrial. Acest lucru a fost explicat de inițiatorii săi într-o carte publicată în 1948 numită „Măsurare metodă-timp”.

Măsurarea metodelor-timp poate fi definită după cum urmează:

Măsurarea metodelor-timp este o procedură care analizează orice operație manuală sau metodă în mișcările de bază necesare pentru a o efectua și atribuie fiecărei mișcări un standard de timp predeterminat, care este determinat de natura mișcării și de condițiile în care este realizată.

Astfel, se poate observa că măsurarea metodelor-timp este în esență un instrument de analiză a metodelor care oferă răspunsuri în termeni de timp, fără a fi necesară efectuarea de studii de timp pe cronometru.

Până în acest moment al istoriei, tehnicile de optimizare erau cunoscute de foarte mult timp, de la metodele simple folosite de FWHarris la tehnicile mai elaborate de calcul al variațiilor dezvoltate de Euler în 1733 sau de multiplicatorii folosiți de Lagrange în 1811 și computerele au fost dezvoltate încet, mai întâi ca computere analogice de către Sir William Thomson (1872) și James Thomson (1876) trecând la computerele eletromecanice ale lui Konrad Zuse (1939 și 1941). Cu toate acestea, în timpul celui de-al doilea război mondial , dezvoltarea optimizării matematice a trecut printr-un impuls major odată cu dezvoltarea computerului Colossus , primul computer digital electronic care a fost programabil și posibilitatea de a rezolva pe bază de calcul probleme mari de programare liniară , mai întâi de Kantorovich în 1939. lucrând pentru guvernul sovietic și din urmă în 1947 cu metoda simplexă a lui Dantzig . Aceste metode sunt cunoscute astăzi ca aparținând domeniului cercetării operaționale .

Din acest moment a avut loc o dezvoltare curioasă: în timp ce în Statele Unite posibilitatea aplicării computerului la operațiunile comerciale a dus la dezvoltarea arhitecturii software-ului de gestionare, cum ar fi MRP și modificări succesive, și tehnici de optimizare și sofisticări din ce în ce mai sofisticate, precum și fabricarea de software de simulare , în Japonia de după război, o serie de evenimente la Toyota Motor au condus la dezvoltarea sistemului de producție Toyota (TPS) și Lean Manufacturing .

În 1943, în Japonia, Taiichi Ohno a sosit la compania Toyota Motor . Toyota a dezvoltat un sistem de fabricație unic centrat pe două noțiuni complementare: exact la timp (produce doar ceea ce este necesar) și autonomie (automatizare cu o atingere umană). În ceea ce privește JIT, Ohno a fost inspirat de supermarketurile americane : stațiile de lucru funcționau ca un raft de supermarket, unde clientul poate obține produsele de care are nevoie, în momentul în care are nevoie și în cantitatea necesară, stația de lucru (raftul) este apoi reaprovizionată. Autonomia a fost dezvoltată de Toyoda Sakichi în Toyoda Spinning and Weaving: un război activat automat, care era, de asemenea, infailibil, care detectează automat probleme. În 1983, JN Edwards și-a publicat „stilul MRP și Kanban-American” în care a descris obiectivele JIT în termeni de șapte zerouri: zero defecte, zero (excesiv) dimensiunea lotului, zero configurări, zero defecțiuni, zero manipulare, zero timp de plumb și zero înflăcărat. Această perioadă marchează, de asemenea, răspândirea managementului calității totale (TQM) în Japonia, idei dezvoltate inițial de autori americani precum Deming , Juran și Armand V. Feigenbaum . TQM este o strategie pentru implementarea și gestionarea îmbunătățirii calității pe baze organizaționale, aceasta include: participarea, cultura muncii, orientarea către client, îmbunătățirea calității furnizorilor și integrarea sistemului de calitate cu obiectivele de afaceri. Schnonberger a identificat șapte principii fundamentale esențiale pentru abordarea japoneză:

1. Controlul procesului: SPC și responsabilitatea lucrătorilor asupra calității
2. Calitate ușor de văzut: scânduri, indicatoare, contoare etc. și poka-yoke
3. Insistență asupra conformității: „prima calitate”
4. Oprire linie: opriți linia pentru a corecta problemele de calitate
5. Corectarea propriilor erori: lucrătorul a reparat o piesă defectă dacă a produs-o
6. Verificarea 100%: tehnici automate de inspecție și mașini rezistente la infracțiuni
7. Îmbunătățire continuă: în mod ideal zero defecte

Între timp, în anii șaizeci, o abordare diferită a fost dezvoltată de George W. Plossl și Oliver W. Wight, această abordare a fost continuată de Joseph Orlicky ca răspuns la Programul de fabricație TOYOTA care a condus la Planificarea cerințelor materiale (MRP) la IBM , din urmă căpătând avânt în 1972 când Societatea Americană de Control și Inventar a lansat „MRP Crusade”. Una dintre ideile cheie ale acestui sistem de management a fost distincția între cererea dependentă și cererea independentă . Cererea independentă este cererea care își are originea în afara sistemului de producție, deci nu este direct controlabilă, iar cererea dependentă este cererea pentru componentele produselor finale, prin urmare supusă controlului direct de către conducere prin factura de materiale , prin proiectarea produsului . Orlicky a scris „Material Requirement Planning” în 1975, prima carte de copertă pe acest subiect. MRP II a fost dezvoltat de Gene Thomas la IBM și a extins software-ul MRP original pentru a include funcții de producție suplimentare. Planificarea resurselor întreprinderii (ERP) este arhitectura software modernă, care se adresează, pe lângă operațiunile de producție, distribuția , contabilitatea , resursele umane și achizițiile .

Modificări dramatice au avut loc și în industria serviciilor. Începând din 1955 McDonald's a furnizat una dintre primele inovații în operațiunile de servicii. McDonald's se bazează pe ideea abordării liniei de producție a serviciului. Acest lucru necesită un meniu standard și limitat, un tip de linie de asamblare a procesului de producție în camera din spate, un serviciu ridicat pentru clienți în camera din față, cu curățenie, curtoazie și service rapid. Deși modelat după fabricarea produselor alimentare în camera din spate, serviciul din camera din față a fost definit și orientat către client. Sistemul operațional McDonald’s, atât de producție, cât și de servicii, a făcut diferența. McDonald's a fost, de asemenea, pionierul ideii de francizare a acestui sistem operațional pentru a răspândi rapid afacerea în toată țara și mai târziu în lume.

FedEx în 1971 a furnizat prima livrare peste noapte de pachete în SUA. Aceasta s-a bazat pe ideea inovatoare de a zbura toate pachetele în singurul aeroport din Memphis Tenn până la miezul nopții în fiecare zi, recurgând la pachetele pentru livrare la destinații și apoi aruncându-le înapoi în dimineața următoare pentru livrare în numeroase locații. Acest concept de sistem de livrare rapidă a coletelor a creat o industrie cu totul nouă și, în cele din urmă, a permis livrarea rapidă a comenzilor online de către Amazon și alți comercianți cu amănuntul.

Walmart a oferit primul exemplu de vânzare cu amănuntul cu costuri foarte mici prin proiectarea magazinelor lor și gestionarea eficientă a întregului lanț de aprovizionare. Începând cu un singur magazin în Roger's Arkansas în 1962, Walmart a devenit acum cea mai mare companie din lume. Acest lucru a fost realizat prin aderarea la sistemul lor de livrare a bunurilor și a serviciului către clienți la cel mai mic cost posibil. Sistemul operațional a inclus o selecție atentă a mărfurilor, aprovizionarea cu costuri reduse, proprietatea asupra transportului, cross-docking-ul, locația eficientă a magazinelor și un serviciu prietenos în oraș-casă către client.

În 1987 Organizația Internațională pentru Standardizare (ISO), recunoscând importanța crescândă a calității, a emis ISO 9000 , o familie de standarde legate de sistemele de management al calității. Acolo există standarde atât pentru organizațiile de producție, cât și pentru cele de service. Au existat unele controverse în ceea ce privește procedurile adecvate de urmat și cantitatea de documente implicate, dar o mare parte din acestea s-au îmbunătățit în actualele revizuiri ISO 9000.

Odată cu venirea Internetului, în 1994 Amazon a conceput un sistem de servicii de vânzare cu amănuntul și distribuție on-line. Cu acest sistem inovator, clienții au putut căuta produse care ar putea dori să cumpere, să introducă comanda pentru produs, să plătească online și să urmărească livrarea produsului la locația lor, totul în două zile. Acest lucru a necesitat nu doar operațiuni de calculator foarte mari, ci și depozite dispersate și un sistem de transport eficient. Serviciile către clienți, inclusiv un sortiment ridicat de mărfuri, serviciile de returnare a cumpărăturilor și livrarea rapidă sunt în fruntea acestei afaceri. Clientul care se află în sistem în timpul producției și livrării serviciului este cel care distinge toate serviciile de producție.

Tendințele recente din domeniu se învârt în jurul unor concepte precum:

• Reîngineria proceselor de afaceri (lansată de Michael Hammer în 1993): o strategie de management al afacerii axată pe analiza și proiectarea fluxurilor de lucru și a proceselor de afaceri în cadrul unei organizații. BPR caută să ajute companiile să își restructureze radical organizațiile, concentrându-se pe proiectarea bazată pe procesele lor de afaceri.
• Sistemele Lean sunt o metodă sistemică pentru eliminarea deșeurilor („ Muda ”) în cadrul unui proces de fabricație sau de service. Lean ia în considerare, de asemenea, deșeurile create prin suprasolicitare („ Muri ”) și deșeurile create prin denivelări în sarcinile de lucru („ Mura ”). Termenul fabricare slabă a fost inventat în cartea Mașina care a schimbat lumea . Ulterior, serviciile lean au fost aplicate pe scară largă.
• Six Sigma (o abordare a calității dezvoltată la Motorola între 1985 și 1987): Six Sigma se referă la limitele de control plasate la șase abateri standard de la media unei distribuții normale , acest lucru a devenit foarte faimos după ce Jack Welch de la General Electric a lansat o companie la nivel de companie inițiativă din 1995 de a adopta acest set de metode la toate procesele de fabricație, service și administrative. Mai recent, Six Sigma a inclus DMAIC (pentru îmbunătățirea proceselor) și DFSS (pentru proiectarea de noi produse și noi procese)
• Sisteme de fabricație reconfigurabile : un sistem de producție conceput de la început pentru schimbarea rapidă a structurii sale, precum și a componentelor sale hardware și software, pentru a-și regla rapid capacitatea de producție și funcționalitatea într-o familie de piese ca răspuns la schimbările bruște ale pieței sau la sistemul intrinsec Schimbare.
• Managementul producției de proiecte : aplicarea instrumentelor și tehnicilor analitice dezvoltate pentru gestionarea operațiunilor, așa cum este descris în Fizica fabricii la activitățile din cadrul proiectelor majore de capital, cum ar fi întâlnirile în livrarea de petrol și gaze și infrastructura civilă.

Subiecte

Sisteme de producție

Într-un atelier de lucru, mașinile sunt grupate după asemănări tehnologice în ceea ce privește procesele de transformare, prin urmare, un singur atelier poate lucra produse foarte diferite (în această imagine patru culori). De asemenea, observați că în acest desen fiecare magazin conține o singură mașină.

Sistem de fabricație flexibil: în mijloc există două șine pentru navetă pentru a muta paleții între centrele de prelucrare (există și FMS care utilizează AGV-uri ), în fața fiecărui centru de prelucrare există un tampon și în stânga avem un raft pentru depozitarea paleților . De obicei în spate există un sistem similar pentru gestionarea setului de scule necesare pentru diferite operații de prelucrare .

Un sistem de producție cuprinde atât elementele tehnologice (mașini și scule), cât și comportamentul organizațional (diviziunea muncii și fluxul de informații). Un sistem de producție individual este de obicei analizat în literatura de specialitate referindu-se la o singură afacere, prin urmare este de obicei necorespunzător să se includă într-un anumit sistem de producție operațiunile necesare procesării mărfurilor obținute prin cumpărare sau operațiunilor efectuate de client asupra produselor vândute, motivul fiind pur și simplu că, deoarece întreprinderile trebuie să-și proiecteze propriile sisteme de producție, acesta devine apoi centrul analizei, modelării și luării deciziilor (numit și „configurarea” unui sistem de producție).

O primă distincție posibilă în sistemele de producție (clasificare tehnologică) este între producția continuă de proces și producția de piese discrete ( fabricație ).

• Producția de proces înseamnă că produsul suferă transformări fizico-chimice și nu are operațiuni de asamblare, prin urmare materiile prime originale nu pot fi ușor obținute din produsul final, exemple includ: hârtie , ciment , nailon și produse petroliere .
• Producția de piese (ex: mașini și cuptoare) cuprinde atât sisteme de fabricație, cât și sisteme de asamblare . În prima categorie găsim ateliere de lucru , celule de fabricație , sisteme flexibile de fabricație și linii de transfer , în categoria de asamblare avem sisteme de poziție fixă , linii de asamblare și ateliere de asamblare (atât operațiuni manuale, cât și / sau automate).

Termenul de livrare este bara albastră, timpul de fabricație este bara întreagă, bara verde este diferența dintre cele două.

O altă posibilă clasificare este una bazată pe Lead Time ( timp de fabricație vs timp de livrare): inginer la comandă (ETO), cumpărare la comandă (PTO), make to order (MTO), asamblare la comandă (ATO) și make to stock (MTS). Conform acestei clasificări, diferite tipuri de sisteme vor avea puncte diferite de decuplare a comenzilor clienților (CODP), ceea ce înseamnă că nivelurile stocurilor ciclului de lucru în curs (WIP) sunt practic inexistente în ceea ce privește operațiunile localizate după CODP (cu excepția WIP datorită cozilor). (Vezi îndeplinirea comenzii )

Conceptul de sisteme de producție poate fi extins la lumea sectorului de servicii, ținând cont de faptul că serviciile prezintă unele diferențe fundamentale în ceea ce privește bunurile materiale: intangibilitate, clientul prezent întotdeauna în timpul proceselor de transformare, fără stocuri pentru „bunuri finite”. Serviciile pot fi clasificate în funcție de matricea unui proces de servicii: gradul de intensitate a muncii (volum) vs gradul de personalizare (varietate). Cu un grad ridicat de intensitate a muncii există servicii de masă (de exemplu, plăți bancare comerciale și școli de stat ) și servicii profesionale (de exemplu, medici personali și avocați ), în timp ce cu un grad redus de intensitate a muncii există fabrici de servicii (de exemplu, companii aeriene și hoteluri ) și magazine de service (de exemplu, spitale și mecanici auto ).

Sistemele descrise mai sus sunt tipuri ideale : sistemele reale se pot prezenta ca hibrizi ai acestor categorii. Luați în considerare, de exemplu, că producția de blugi implică inițial cardarea , filarea , vopsirea și țesutul , apoi tăierea țesăturii în diferite forme și asamblarea pieselor în pantaloni sau jachete prin combinarea țesăturii cu fir, fermoare și nasturi, în cele din urmă finisare și durere pantalonii / jachetelor înainte de a fi expediați în magazine. Începutul poate fi văzut ca producție de proces, mijlocul ca producție parțială și sfârșitul din nou ca producție de proces: este puțin probabil ca o singură companie să păstreze toate etapele de producție sub un singur acoperiș, de aceea apare problema integrării verticale și a externalizării . Majoritatea produselor necesită, din perspectiva lanțului de aprovizionare , atât producția de proces, cât și producția parțială.

Valori: eficiență și eficacitate

Strategia operațională se referă la politicile și planurile de utilizare a resurselor productive ale firmei, cu scopul de a sprijini strategia competitivă pe termen lung. Metricele în gestionarea operațiunilor pot fi clasificate în linii mari în metrici de eficiență și metrici de eficacitate . Valorile eficacității implică:

1. Preț (de fapt fixat prin marketing, dar limitat mai jos de costul de producție): prețul de cumpărare, costurile de utilizare, costurile de întreținere, costurile de actualizare, costurile de eliminare
2. Calitate : specificații și conformitate
3. Timp : timp productiv , timp de informare, punctualitate
4. Flexibilitate : mix (capacitatea de a modifica proporțiile dintre cantitățile produse în sistem), volumul (capacitatea de a crește puterea sistemului ), gama (capacitatea de a extinde familia de produse în sistem)
5. Disponibilitate stoc
6. Sănătate ecologică: impacturi biologice și de mediu ale sistemului în studiu.

O abordare mai recentă, introdusă de Terry Hill, implică diferențierea variabilelor competitive în calificarea câștigătorului de ordine și a calificărilor de ordine la definirea strategiei operaționale. Câștigătorii comenzilor sunt variabile care permit diferențierea companiei de concurenți, în timp ce calificările comenzilor sunt condiții prealabile pentru angajarea într-o tranzacție. Această viziune poate fi văzută ca o abordare unificatoare între managementul operațiunilor și marketing (a se vedea segmentarea și poziționarea ).

Productivitatea este o metodă standard de eficiență pentru evaluarea sistemelor de producție, în linii mari, un raport între ieșiri și intrări și poate lua multe forme specifice, de exemplu: productivitatea mașinilor, productivitatea forței de muncă, productivitatea materiilor prime, productivitatea depozitului (= cifra de afaceri a stocului ). De asemenea, este util să separați productivitatea în utilizarea U (procentul productiv din timpul total) și randamentul η (raportul dintre volumul produs și timpul productiv) pentru a evalua mai bine performanțele sistemelor de producție. Timpii ciclului pot fi modelați prin inginerie de fabricație dacă operațiunile individuale sunt puternic automatizate, dacă componenta manuală este cea predominantă, metodele utilizate includ: studiul timpului și mișcării , sistemele predeterminate de timp de mișcare și eșantionarea lucrărilor .

O curbă cumulată ABC. De obicei, o curbă este construită pentru venituri (consum) și alta pentru inventar (stoc).

Analiza ABC este o metodă de analiză a inventarului bazată pe distribuția Pareto , afirmă că, din moment ce veniturile din articolele din inventar vor fi distribuite prin legea puterii, atunci este logic să gestionăm articolele diferit în funcție de poziția lor pe o matrice de nivel venit-inventar, 3 clase sunt construite (A, B și C) din venituri cumulate din articol, deci într-o matrice fiecare articol va avea o literă (A, B sau C) atribuită pentru venituri și inventar. Această metodă susține că elementele aflate în afara diagonalei trebuie gestionate diferit: articolele din partea superioară sunt supuse riscului de caducitate, articolele din partea inferioară sunt supuse riscului de epuizare .

Randamentul este o variabilă care cuantifică numărul de părți produse în unitatea de timp. Deși estimarea debitului pentru un singur proces poate fi destul de simplă, a face acest lucru pentru un întreg sistem de producție implică o dificultate suplimentară datorită prezenței cozilor care pot proveni din: defecțiuni ale mașinii , variabilitatea timpului de procesare, resturi, configurări, timp de întreținere , lipsa comenzilor , lipsa materialelor, greve , coordonarea deficitară între resurse, variabilitatea mixului, plus toate aceste ineficiențe tind să se compună în funcție de natura sistemului de producție. Un exemplu important al modului în care fluxul de sistem este legat de proiectarea sistemului sunt blocajele : în magazinele de locuri de muncă blocajele sunt de obicei dinamice și dependente de programare, în timp ce pe liniile de transfer are sens să vorbim despre „blocajul”, deoarece poate fi asociat în mod univoc cu o stație specifică pe linia. Acest lucru duce la problema modului de definire a măsurilor de capacitate , adică o estimare a producției maxime a unui sistem de producție dat și a utilizării capacității .

Eficiența generală a echipamentelor (OEE) este definită ca produsul între disponibilitatea sistemului, eficiența ciclului de timp și rata de calitate. OEE este de obicei utilizat ca indicator cheie de performanță (KPI) împreună cu abordarea de fabricare slabă.

Configurare și gestionare

Proiectarea configurației sistemelor de producție implică atât variabile tehnologice, cât și variabile organizaționale . Alegerile în tehnologia de producție implică: capacitatea de dimensionare , capacitatea de fracționare, localizarea capacității, procesele de externalizare , tehnologia proceselor, automatizarea operațiunilor, compromis între volum și varietate (a se vedea matricea Hayes-Wheelwright ). Alegerile din zona organizațională implică: definirea abilităților și responsabilităților lucrătorilor, coordonarea echipei, stimulente ale lucrătorilor și fluxul de informații.

În planificarea producției , există o distincție de bază între abordarea push și abordarea pull , incluzând ulterior abordarea singulară a just in time . Tragerea înseamnă că sistemul de producție autorizează producția pe baza nivelului de inventar; push înseamnă că producția are loc în funcție de cerere (prognozată sau prezentă, adică ordine de cumpărare ). Un sistem individual de producție poate fi atât împingere, cât și tracțiune; de exemplu, activitățile înainte de CODP pot funcționa sub un sistem de tragere, în timp ce activitățile de după CODP pot funcționa sub un sistem de împingere.

Model clasic EOQ: compromis între costul de comandă (albastru) și costul deținere (roșu). Costul total (verde) admite un optim global .

Abordarea tradițională a controlului stocurilor , o serie de tehnici au fost dezvoltate pe baza lucrărilor lui Ford W. Harris (1913), care a ajuns să fie cunoscut sub numele de modelul cantității de ordine economică (EOQ). Acest model marchează începutul teoriei inventarului , care include procedura Wagner-Within , modelul newsvendor , modelul stocului de bază și modelul perioadei fixe . Aceste modele implică de obicei calcularea stocurilor ciclice și a stocurilor tampon , acestea din urmă fiind modelate de obicei în funcție de variabilitatea cererii. Cantitatea de producție economică (EPQ) diferă de modelul EOQ doar prin faptul că presupune o rată de umplere constantă a piesei produse, în loc de reumplerea instantanee a modelului EOQ.

Un construct MRPII tipic: planificare generală (sus) preocupată de previziuni, planificarea capacității și niveluri de inventar, programare (mijlocie) care se ocupă cu calcularea încărcărilor de lucru , planificarea capacității reduse, MPS, planificarea cerințelor de capacitate , planificarea MRP tradițională, control (jos) preocupat de programare .

Joseph Orlickly și alții de la IBM au dezvoltat o abordare push pentru controlul inventarului și planificarea producției, cunoscută acum sub denumirea de planificare a cerințelor de material (MRP), care ia ca intrare atât programul de producție master (MPS), cât și lista de materiale (BOM) și oferă ca emite un program pentru materialele (componentele) necesare în procesul de producție. Prin urmare, MRP este un instrument de planificare pentru gestionarea comenzilor de cumpărare și a comenzilor de producție (numite și locuri de muncă).

MPS poate fi văzut ca un fel de planificare agregată pentru producție care vine în două varietăți fundamental opuse: planuri care încearcă să urmărească cererea și planuri de nivel care încearcă să mențină utilizarea uniformă a capacității. Au fost propuse multe modele pentru rezolvarea problemelor MPS:

• Modele analitice (de exemplu, modelul Magee Boodman)
• Modele algoritmice de optimizare exacte (de exemplu, LP și ILP )
• Modele euristice (de exemplu, modelul Aucamp).

MRP poate fi descris pe scurt ca o procedură 3s: sumă (ordine diferite), împărțire (în loturi), schimbare (în timp în funcție de timpul de plumb al articolului). Pentru a evita o „explozie” de procesare a datelor în MRP (numărul de BOM-uri necesare în intrare) facturile de planificare (cum ar fi facturile de familie sau super-facturile) pot fi utile deoarece permit o raționalizare a datelor de intrare în coduri comune. MRP a avut unele probleme notorii, cum ar fi capacitatea infinită și timpii de livrare fixi , care au influențat modificările succesive ale arhitecturii software originale sub forma MRP II , planificarea resurselor întreprinderii (ERP) și planificarea și planificarea avansată (APS).

În acest context, problemele legate de planificare (secvențierea producției) , încărcare (instrumente de utilizat), selectarea tipului de piesă (piese pe care să lucrați) și aplicațiile cercetării operaționale au un rol semnificativ de jucat.

Fabricarea slabă este o abordare a producției care a apărut în Toyota între sfârșitul celui de-al doilea război mondial și anii șaptezeci. Ea vine în principal din ideile Taiichi Ohno și Toyoda Sakichi care sunt centrate pe noțiunile complementare de doar în timp și autonomation (Jidoka), toate au ca scop reducerea deșeurilor ( de obicei , aplicate în PFVA stil). Unele elemente suplimentare sunt, de asemenea, fundamentale: netezirea producției (Heijunka), tampoanele de capacitate, reducerea configurării, formarea încrucișată și dispunerea instalației.

• Heijunka : netezirea producției presupune o strategie de nivel pentru MPS și un program de asamblare final dezvoltat din MPS prin netezirea cerințelor de producție agregate în cupe de timp mai mici și secvențierea asamblării finale pentru a realiza o fabricație repetitivă. Dacă aceste condiții sunt îndeplinite , debitul așteptat poate fi egal cu inversul timpului de luare . Pe lângă volum, heijunka înseamnă și obținerea unei producții mixte , care, totuși, poate fi fezabilă doar prin reducerea set-up-ului. Un instrument standard pentru realizarea acestui lucru este cutia Heijunka .
• Tampoane de capacitate: în mod ideal, un sistem JIT ar funcționa cu defecțiuni zero, totuși acest lucru este foarte greu de realizat în practică, totuși Toyota preferă să dobândească o capacitate suplimentară față de WIP suplimentar pentru a face față foametei.
• Reducerea set-up-ului : de obicei necesară pentru realizarea unei producții mixte, se poate face o distincție cheie între setarea internă și cea externă. Configurările interne (de exemplu, eliminarea unei matrițe) se referă la sarcini atunci când mașina nu funcționează, în timp ce configurările externe pot fi finalizate în timp ce mașina funcționează (de exemplu: transportul matrițelor).
• Pregătirea încrucișată : importantă ca element al autonomiei, Toyota și-a instruit angajații prin rotație, aceasta a servit ca element de flexibilitate a producției, gândire holistică și reducerea plictiselii.
• Aspect : liniile sau celulele în formă de U sunt comune în abordarea slabă, deoarece permit mersul pe jos minim, o eficiență mai mare a lucrătorilor și o capacitate flexibilă.

La introducerea kanbanurilor în sistemele de producție reale, obținerea unui lot unitar de la început poate fi irealizabilă, prin urmare kanbanul va reprezenta o anumită dimensiune de lot definită de conducere.

O serie de instrumente au fost dezvoltate în principal cu scopul de a reproduce succesul Toyota: o implementare foarte obișnuită implică cărți mici cunoscute sub numele de kanban ; acestea apar și în unele varietăți: reordonați kanbanele, kanbanele de alarmă, kanbanele triunghiulare etc. În procedura clasică kanban cu o singură carte:

• Părțile sunt păstrate în containere cu kanban-urile respective
• Stația din aval mută kanbanul în stația din amonte și începe să producă partea la stația din aval
• Operatorul din amonte preia cel mai urgent kanban din listă (compară cu disciplina cozii din teoria cozii) și îl produce și atașează kanbanul respectiv

Procedura kanban cu două cărți diferă puțin:

• Operatorul din aval preia kanbanul de producție din lista sa
• Dacă sunt disponibile piesele necesare, elimină kanban-ul de mutare și le plasează într-o altă cutie, altfel alege o altă carte de producție
• El produce piesa și atașează producția respectivă kanban
• Periodic, un mutant ridică kanban-urile de mișcare în stațiile din amonte și caută piesele respective, când este găsit, schimbă kanbanuri de producție cu kanban-uri de mișcare și mută piesele în stațiile din aval.

Deoarece numărul de kanbani din sistemul de producție este stabilit de manageri ca un număr constant, procedura kanban funcționează ca dispozitiv de control WIP , care pentru o anumită rată de sosire, conform legii lui Little , funcționează ca un dispozitiv de control al timpului de plumb.

Cartografierea fluxului de valori , o reprezentare a materialelor și fluxurilor de informații în interiorul unei companii, utilizate în principal în abordarea producției slabe. Calculul liniei de timp (de jos) implică, de obicei, utilizarea legii lui Little pentru a obține timp de plumb din nivelurile stocului și din timpul de luare .

În Toyota, TPS a reprezentat mai mult o filozofie de producție decât un set de instrumente specifice, acestea din urmă ar include:

• SMED : o metodă de reducere a timpilor de schimbare
• Cartografierea fluxului de valori : o metodă grafică pentru analiza stării curente și proiectarea unei stări viitoare
• reducerea dimensiunii lotului
• eliminarea lotului de timp
• Clusterizarea ordinelor de rang : un algoritm care grupează mașini și familii de produse împreună, utilizat pentru proiectarea celulelor de fabricație
• programarea cu un singur punct , opusul abordării tradiționale push
• manipulare multiproces : atunci când un operator este responsabil pentru operarea mai multor mașini sau procese
• poka-yoke : orice mecanism în fabricarea slabă care ajută un operator de echipamente să evite greșelile ( yokeru ) ( poka )
• 5S : descrie modul de organizare a unui spațiu de lucru pentru eficiență și eficacitate prin identificarea și stocarea articolelor utilizate, menținerea zonei și a articolelor și susținerea noii comenzi
• contabilitate backflush : o abordare a costurilor produselor în care costurile sunt întârziate până la finalizarea mărfurilor

Văzut în sens mai larg, JIT poate include metode , cum ar fi: standardizarea produselor și modularitate , tehnologia de grup , întreținerea productivă totală , extinderea de locuri de muncă , locuri de muncă mai , organizarea plat și rating de furnizor ( de producție JIT este foarte sensibilă la condițiile de reaprovizionare).

În sistemele de producție puternic automatizate , planificarea producției și colectarea informațiilor pot fi executate prin intermediul sistemului de control , cu toate acestea, ar trebui să se acorde atenție evitării problemelor, cum ar fi blocajele , deoarece acestea pot duce la pierderi de productivitate.

Managementul producției de proiecte (PPM) aplică conceptele de gestionare a operațiunilor la executarea livrării de proiecte de capital vizualizând succesiunea activităților dintr-un proiect ca sistem de producție. Principiile gestionării operațiunilor de reducere și gestionare a variabilității sunt aplicate prin tamponare printr-o combinație de capacitate, timp și inventar.

Operațiuni de service

Industriile de servicii reprezintă o parte majoră a activității economice și a ocupării forței de muncă în toate țările industrializate, cu 80% din ocuparea forței de muncă și PIB în SUA. Gestionarea operațiunilor acestor servicii, diferită de producție, s-a dezvoltat din anii 1970 prin publicarea de practici unice și cercetări academice . Vă rugăm să rețineți că această secțiune nu include în special „Firmele de servicii profesionale” și serviciile profesionale practicate din această expertiză (formare specializată și educație în cadrul).

Potrivit Fitzsimmons, Fitzsimmons și Bordoloi (2014), diferențele dintre bunurile fabricate și servicii sunt după cum urmează:

• Producție și consum simultan. Serviciile de contact ridicate (de exemplu, asistența medicală) trebuie să fie produse în prezența clientului, deoarece acestea sunt consumate așa cum sunt produse. Ca urmare, serviciile nu pot fi produse într-o locație și transportate în alta, cum ar fi mărfurile. Prin urmare, operațiunile de servicii sunt foarte dispersate din punct de vedere geografic, aproape de clienți. În plus, producția și consumul simultan permit posibilitatea autoservirii care implică clientul la punctul de consum (de exemplu, benzinării). Numai serviciile cu contact redus produse în „camera din spate” (de exemplu, compensarea cecurilor) pot fi furnizate departe de client.
• Perisabil. Deoarece serviciile sunt perisabile, acestea nu pot fi stocate pentru utilizare ulterioară. În companiile producătoare, inventarul poate fi utilizat pentru a memora oferta și cererea. Deoarece tamponarea nu este posibilă în servicii, cererea foarte variabilă trebuie să fie satisfăcută de operațiuni sau cererea modificată pentru a satisface oferta.
• Proprietate. În producție, proprietatea este transferată clientului. Proprietatea nu este transferată pentru service. Ca urmare, serviciile nu pot fi deținute sau revândute.
• Tangibilitate. Un serviciu este intangibil, ceea ce face dificil pentru un client să evalueze serviciul în avans. În cazul unui bun fabricat, clienții îl pot vedea și evalua. Asigurarea unui serviciu de calitate se face adesea prin licențe, reglementări guvernamentale și branding pentru a asigura clienților că vor primi un serviciu de calitate.

Aceste patru comparații indică modul în care gestionarea operațiunilor de serviciu este destul de diferită de producție în ceea ce privește aspecte precum cerințele de capacitate (foarte variabile), asigurarea calității (greu de cuantificat), locația instalațiilor (dispersate) și interacțiunea cu clientul în timpul livrării serviciului (proiectarea produselor și proceselor).

Deși există diferențe, există și multe asemănări. De exemplu, abordările de management al calității utilizate în producție, cum ar fi Baldrige Award și Six Sigma, au fost aplicate pe scară largă serviciilor. De asemenea, principiile și practicile de servicii slabe au fost aplicate și în operațiunile de service. Diferența importantă de a fi clientul este în sistem în timp ce serviciul este furnizat și trebuie luat în considerare la aplicarea acestor practici.

O diferență importantă este recuperarea serviciului. Când apare o eroare la livrarea serviciului, recuperarea trebuie să fie livrată la fața locului de către furnizorul de servicii. Dacă un chelner dintr-un restaurant varsă supă în poala clientului, atunci recuperarea ar putea include o masă gratuită și o promisiune de curățătorie chimică gratuită. O altă diferență constă în capacitatea de planificare. Deoarece produsul nu poate fi stocat, facilitatea de service trebuie gestionată la cerere maximă, ceea ce necesită mai multă flexibilitate decât producția. Amplasarea facilităților trebuie să fie aproape de clienți, iar economia la scară poate lipsi. Programarea trebuie să aibă în vedere că clientul poate aștepta la coadă. Teoria cozilor a fost concepută pentru a ajuta la proiectarea liniilor de așteptare a facilităților de servicii. Gestionarea veniturilor este importantă pentru operațiunile de serviciu, deoarece scaunele goale ale unui avion pierd venit atunci când avionul pleacă și nu poate fi stocat pentru o utilizare ulterioară.

Modelarea matematică

Rețelele de cozi sunt sisteme în care cozile unice sunt conectate printr-o rețea de rutare. În această imagine serverele sunt reprezentate prin cercuri, cozile printr-o serie de dreptunghiuri și rețeaua de rutare prin săgeți. În studiul rețelelor de coadă se încearcă de obicei obținerea distribuției de echilibru a rețelei.

Ilustrarea metodei Simplex , o abordare clasică pentru rezolvarea problemelor de optimizare a LP și, de asemenea, programarea întreagă (ex: ramură și tăiere ). Această tehnică este utilizată în principal în abordarea push, dar și în configurația sistemului de producție. Interiorul și suprafața politopului verde reprezintă geometric regiunea fezabilă , în timp ce linia roșie indică secvența aleasă optim de operații de pivotare utilizate pentru a ajunge la soluția optimă .

Există, de asemenea, domenii ale teoriei matematice care au găsit aplicații în domeniul gestionării operațiunilor, cum ar fi cercetarea operațiunilor : în principal probleme de optimizare matematică și teoria cozilor . Teoria cozii este utilizată în modelarea cozii și a timpilor de procesare în sistemele de producție, în timp ce optimizarea matematică se bazează puternic pe calculul multivariat și algebra liniară . Teoria cozii se bazează pe lanțuri Markov și procese stochastice . Calculele stocurilor de siguranță se bazează de obicei pe modelarea cererii ca distribuție normală și MRP, iar unele probleme de inventar pot fi formulate folosind un control optim .

Atunci când modelele analitice nu sunt suficiente, managerii pot recurge la utilizarea simulării . Simularea a fost făcută în mod tradițional prin paradigma de simulare a evenimentelor discrete , în care modelul de simulare posedă o stare care se poate schimba doar atunci când se întâmplă un eveniment discret, care constă dintr-un ceas și o listă de evenimente. Paradigma de modelare la nivel de tranzacție mai recentă constă dintr-un set de resurse și un set de tranzacții: tranzacțiile se deplasează printr-o rețea de resurse (noduri) conform unui cod, numit proces.

O diagramă de control: variabila de ieșire a procesului este modelată de o funcție de densitate a probabilității și pentru fiecare statistică a eșantionului sunt fixate o linie de control superioară și o linie de control inferioară. Atunci când statistica se deplasează în afara limitelor, se dă o alarmă și sunt investigate cauzele posibile. În acest desen, statistica de alegere este medie, iar punctele roșii reprezintă punctele de alarmă.

Deoarece procesele reale de producție sunt întotdeauna afectate de perturbări atât în ​​intrări, cât și în rezultate, multe companii implementează o formă de management al calității sau de control al calității . Cele Instrumente Șapte bază de calitate desemnări oferă un rezumat de instrumente utilizate în mod obișnuit:

• foi de verificare
• Diagramele Pareto
• Diagramele Ishikawa ( Diagrama cauză-efect)
• diagrame de control
• histogramă
• Diagrama de dispersie
• stratificare

Acestea sunt utilizate în abordări precum managementul calității totale și Six Sigma . Menținerea calității sub control este relevantă atât pentru creșterea satisfacției clienților, cât și pentru reducerea deșeurilor de procesare.

Manualele de gestionare a operațiunilor acoperă de obicei previziunile cererii , chiar dacă nu este vorba strict de o problemă operațională, deoarece cererea este legată de unele variabile ale sistemelor de producție. De exemplu, o abordare clasică în dimensionarea stocurilor de siguranță necesită calcularea abaterii standard a erorilor de prognoză . Previziunea cererii este, de asemenea, o parte critică a sistemelor push, deoarece lansările comenzilor trebuie să fie planificate înaintea comenzilor reale ale clienților. De asemenea, orice discuție serioasă despre planificarea capacității implică ajustarea rezultatelor companiei cu cerințele pieței.

Siguranță, risc și întreținere

Alte probleme importante de management implică politici de întreținere (vezi și ingineria fiabilității și filosofia de întreținere ), sistemele de management al siguranței (vezi și ingineria siguranței și managementul riscurilor ), managementul instalațiilor și integrarea lanțului de aprovizionare.

Organizații

Următoarele organizații susțin și promovează gestionarea operațiunilor:

• Asociația pentru gestionarea operațiunilor (APICS) care susține jurnalul de producție și gestionare a inventarului
• European Operations Management Association (EurOMA), care susține Jurnalul Internațional de Operațiuni și Managementul Producției
• Societatea de management al producției și operațiunilor (POMS) care susține revista: Managementul operațiunilor și producției
• Institutul de Cercetări Operaționale și Științe de Management (INFORMS)
• Societatea de management al operațiunilor de fabricație și servicii (MSOM) din INFORMS, care susține revista: Manufacturing & Service Operations Management
• Institutul de Management al Operațiunilor (Marea Britanie)
• Asociația de Tehnologie, Management și Inginerie Aplicată (ATMAE)

Jurnale

Următoarele reviste academice de rang înalt sunt preocupate de probleme de gestionare a operațiunilor:

• Știința managementului
• Managementul operațiunilor de fabricație și servicii
• Cercetări operaționale
• Jurnalul Internațional de Operațiuni și Managementul Producției
• Managementul producției și operațiunilor
• Cercetarea transporturilor - Partea E
• Journal of Operations Management
• European Journal of Operational Research
• Analele cercetării operaționale

Vezi si

Referințe

Lecturi suplimentare

• Daniel Wren , The Evolution of Management Thought , ediția a treia, New York Wiley 1987.
• W. Hopp, M. Spearman, Fizica fabricii , ed. A III-a. Waveland Press, 2011 online (partea 1 conține atât descrierea, cât și evaluarea critică a dezvoltării istorice a domeniului).
• RB Chase , FR Jacobs, NJAquilano, Operations Management for Competitive Advantage , ediția a XI-a, McGraw-Hill, 2007.
• Askin, RG, CR Standridge, Modelarea și analiza sistemelor de fabricație , John Wiley și Sons, New York 1993.
• JA Buzacott, JG Shanthikumar, Modele stochastice de sisteme de fabricație , Prentice Hall, 1993.
• DC Montgomery, Controlul calității statistice: o introducere modernă , ediția a VII-a, 2012.
• RG Poluha: Quintessence of Supply Chain Management: Ce trebuie să știți cu adevărat pentru a vă gestiona procesele în achiziții, producție, depozitare și logistică (seria Quintessence) . Prima editie. Springer Heidelberg New York Dordrecht Londra 2016. ISBN  978-3662485132 .